為什么有些團(tuán)隊在運用專家的知識解決棘手問題方面要比其他團(tuán)隊好得多，而有些卻差得多？

當(dāng)我在倫敦、約翰內(nèi)斯堡和紐約擔(dān)任麥肯錫公司（McKinsey & Company）管理咨詢師時，我第一次對這個問題產(chǎn)生了興趣。在麥肯錫公司，我們都是以團(tuán)隊形式來參與客戶工作的。我的許多團(tuán)隊伙伴不僅擁有扎實的業(yè)務(wù)培訓(xùn)經(jīng)驗，同時也有著引人注目的背景他們是天體物理學(xué)家、醫(yī)學(xué)博士、律師，以及軍官他們在工作時具有獨特的視角。然而我多次向自己提出很多相似的問題：協(xié)作帶來了值得借鑒的成果嗎？我們是否整合了自己的獨家知識，創(chuàng)造了1 1>2的整體成果呢？

當(dāng)然，這些疑問生根于多年以前，當(dāng)時我在倫敦政治經(jīng)濟(jì)學(xué)院（London School of Economics and Political Science）撰寫我的碩士論文，該論文側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)者在促進(jìn)專業(yè)服務(wù)公司的團(tuán)隊協(xié)作中所扮演的角色。但是現(xiàn)在，我的工作經(jīng)歷讓我對這個問題有了新的認(rèn)識。我發(fā)現(xiàn)，我們的一些咨詢團(tuán)隊并沒有在團(tuán)隊協(xié)作方面用盡全力。盡管大家都是杰出人士，但是有時參與協(xié)作的人并非合適的人選。有時即便有了合適的人選，我們在發(fā)掘和應(yīng)用團(tuán)隊成員的專業(yè)知識解決問題方面，并不能一帆風(fēng)順。

最終，我離開商界，開始了我的學(xué)術(shù)生涯。我撰寫了一篇論文，重點探討了麥肯錫團(tuán)隊問題（這個問題一直困擾著我）的解決方案，并以此在倫敦商學(xué)院（London Business School）獲得了博士學(xué)位。隨后我在哈佛商學(xué)院（Harvard Business School）擔(dān)任了六年的教師工作，在那里我繼續(xù)針對這一難題進(jìn)行研究。我也對我的問題簡單地做了提煉。在我的哈佛商學(xué)院高管教育課堂上，我的學(xué)生常常以不同的方式告訴我：確實，項目團(tuán)隊已經(jīng)很難管理了。但是你應(yīng)該看看，當(dāng)我們試圖讓合伙人一起工作時到底發(fā)生了什么！

無論他們來自建筑業(yè)還是會計師事務(wù)所，抑或智囊團(tuán)，無論他們來自大型國際化機(jī)構(gòu)，還是擁有十多位合伙人的公司，無論他們來自上市公司、有限責(zé)任公司還是政府機(jī)構(gòu)，無論他們的總部位于哥本哈根、芝加哥還是開羅，無論他們的機(jī)構(gòu)是國際性的還是本土化的，這些都不重要。說服他們的高級專家與平等自主的其他同事進(jìn)行協(xié)作，才是所有這些專業(yè)服務(wù)公司的高級合伙人面對的一個共同挑戰(zhàn)。

正如接下來的引言部分所描述的那樣，我決定以可持續(xù)的系統(tǒng)化方式探索這個難題。

事實上，一本書的撰寫就是一種協(xié)作性的工作。這些年來，在探討和檢驗自己觀點的過程中，我驚訝地發(fā)現(xiàn)，許多人都被協(xié)作的想法激起了熱情，還有很多人問我：我可以怎么幫你呢？在花費了數(shù)月時間撰寫手稿之后，我想到了一個激發(fā)協(xié)作熱情的新方法。我創(chuàng)建了一個被我稱為貢獻(xiàn)者委員會的組織，邀請那些曾經(jīng)對協(xié)作議題表現(xiàn)出熱情的人士定期對本書的初期觀點進(jìn)行評述。每次，我會發(fā)布幾段簡要的草稿，委員會成員會提出他們的批評意見，質(zhì)疑我的觀點（有時也會質(zhì)疑其他人的），并且提供他們自己經(jīng)歷過的一些具體的案例。盡管我的初衷并非如此，但這本書最終成為發(fā)掘和整合專家工作能力的實證。他們的意見貫穿本書始終，我非常感激他們的貢獻(xiàn)。

為了探索更為強(qiáng)大的協(xié)作方式，來解決包括專業(yè)服務(wù)公司在內(nèi)的知識型機(jī)構(gòu)的棘手問題，研究還在繼續(xù)。我想請您讀一讀我對協(xié)作的最新想法，并為這些想法的下一個版本做出貢獻(xiàn)。