為什么有些團隊在運用專家的知識解決棘手問題方面要比其他團隊好得多，而有些卻差得多？

當我在倫敦、約翰內斯堡和紐約擔任麥肯錫公司（McKinsey & Company）管理咨詢師時，我第一次對這個問題產(chǎn)生了興趣。在麥肯錫公司，我們都是以團隊形式來參與客戶工作的。我的許多團隊伙伴不僅擁有扎實的業(yè)務培訓經(jīng)驗，同時也有著引人注目的背景他們是天體物理學家、醫(yī)學博士、律師，以及軍官他們在工作時具有獨特的視角。然而我多次向自己提出很多相似的問題：協(xié)作帶來了值得借鑒的成果嗎？我們是否整合了自己的獨家知識，創(chuàng)造了1 1>2的整體成果呢？

當然，這些疑問生根于多年以前，當時我在倫敦政治經(jīng)濟學院（London School of Economics and Political Science）撰寫我的碩士論文，該論文側重于領導者在促進專業(yè)服務公司的團隊協(xié)作中所扮演的角色。但是現(xiàn)在，我的工作經(jīng)歷讓我對這個問題有了新的認識。我發(fā)現(xiàn)，我們的一些咨詢團隊并沒有在團隊協(xié)作方面用盡全力。盡管大家都是杰出人士，但是有時參與協(xié)作的人并非合適的人選。有時即便有了合適的人選，我們在發(fā)掘和應用團隊成員的專業(yè)知識解決問題方面，并不能一帆風順。

最終，我離開商界，開始了我的學術生涯。我撰寫了一篇論文，重點探討了麥肯錫團隊問題（這個問題一直困擾著我）的解決方案，并以此在倫敦商學院（London Business School）獲得了博士學位。隨后我在哈佛商學院（Harvard Business School）擔任了六年的教師工作，在那里我繼續(xù)針對這一難題進行研究。我也對我的問題簡單地做了提煉。在我的哈佛商學院高管教育課堂上，我的學生常常以不同的方式告訴我：確實，項目團隊已經(jīng)很難管理了。但是你應該看看，當我們試圖讓合伙人一起工作時到底發(fā)生了什么！

無論他們來自建筑業(yè)還是會計師事務所，抑或智囊團，無論他們來自大型國際化機構，還是擁有十多位合伙人的公司，無論他們來自上市公司、有限責任公司還是政府機構，無論他們的總部位于哥本哈根、芝加哥還是開羅，無論他們的機構是國際性的還是本土化的，這些都不重要。說服他們的高級專家與平等自主的其他同事進行協(xié)作，才是所有這些專業(yè)服務公司的高級合伙人面對的一個共同挑戰(zhàn)。

正如接下來的引言部分所描述的那樣，我決定以可持續(xù)的系統(tǒng)化方式探索這個難題。

事實上，一本書的撰寫就是一種協(xié)作性的工作。這些年來，在探討和檢驗自己觀點的過程中，我驚訝地發(fā)現(xiàn)，許多人都被協(xié)作的想法激起了熱情，還有很多人問我：我可以怎么幫你呢？在花費了數(shù)月時間撰寫手稿之后，我想到了一個激發(fā)協(xié)作熱情的新方法。我創(chuàng)建了一個被我稱為貢獻者委員會的組織，邀請那些曾經(jīng)對協(xié)作議題表現(xiàn)出熱情的人士定期對本書的初期觀點進行評述。每次，我會發(fā)布幾段簡要的草稿，委員會成員會提出他們的批評意見，質疑我的觀點（有時也會質疑其他人的），并且提供他們自己經(jīng)歷過的一些具體的案例。盡管我的初衷并非如此，但這本書最終成為發(fā)掘和整合專家工作能力的實證。他們的意見貫穿本書始終，我非常感激他們的貢獻。

為了探索更為強大的協(xié)作方式，來解決包括專業(yè)服務公司在內的知識型機構的棘手問題，研究還在繼續(xù)。我想請您讀一讀我對協(xié)作的最新想法，并為這些想法的下一個版本做出貢獻。