遇到問題時，思維若停滯不前，就不能將之解決。
現(xiàn)實(shí)生活中，面對同一個問題，你有多少次試圖用不同的思維方式、從不同的角度去理解呢？
系統(tǒng)思考是探討在事物被當(dāng)作系統(tǒng)后，如何在一個整體中互相影響的過程。就一個文化體而言，我們無法孤立地理解這個時代的許多問題。這些就是系統(tǒng)問題，從本質(zhì)上而言，它們是緊密相連但又自成一體的。從這個層面上講，系統(tǒng)思考意味著綜合各種因素，強(qiáng)調(diào)的是整體而非局部。盡管經(jīng)典科學(xué)主張復(fù)雜系統(tǒng)的行為可以從局部的特性上得到最佳的分析，但系統(tǒng)思考對調(diào)了等式的兩邊，認(rèn)為局部的特性并不是本質(zhì)上的，它們僅在更大整體的情境下才能得到理解。
卡普拉（1996年）認(rèn)為，意識到事物在本質(zhì)上是緊密相連卻又自成一體這一點(diǎn)會重塑人類和整個生命網(wǎng)的紐帶。生命系統(tǒng)體現(xiàn)了組織相同的基本原則。它們在組織上是封閉的網(wǎng)絡(luò)，但對于能量和資源的流入是開放的。它們的結(jié)構(gòu)由機(jī)構(gòu)變化的歷史決定，而且它們由于認(rèn)知維度根植于生命過程而呈現(xiàn)智能化。用商業(yè)術(shù)語來說，想法和概念的交替一直都在發(fā)生，即使它們不是有意為之。
根植于系統(tǒng)思考的可持續(xù)性發(fā)展，是全球框架下討論發(fā)展的基礎(chǔ)，這意味著持續(xù)滿足人類的需求是發(fā)展的終極目標(biāo)（世界環(huán)境與發(fā)展委員會，1987年）。當(dāng)將這一想法應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域時，企業(yè)的可持續(xù)性就意味著滿足企業(yè)直接和間接的利益相關(guān)方（如股東、員工、客戶、壓力集團(tuán)和社區(qū)等等）的需求，同時又不削弱滿足未來利益相關(guān)方需求的能力。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)必須維持并擴(kuò)大他們在經(jīng)濟(jì)、社會和環(huán)境上的資本基礎(chǔ)，同時在政治領(lǐng)域也應(yīng)積極地對可持續(xù)性做貢獻(xiàn)。根據(jù)這一定義，企業(yè)可持續(xù)性主要涉及三個方面（經(jīng)濟(jì)、生態(tài)和社會）的融合，形成一個三重底線。
從這個意義上講，人類的福利和通往可持續(xù)發(fā)展的進(jìn)程極其依賴地球生態(tài)系統(tǒng)的改善以實(shí)現(xiàn)對其保護(hù)和可持續(xù)使用。但是，雖然人類對生態(tài)系統(tǒng)所提供的服務(wù)，如食物和干凈水的需求在不斷增加，人類的行為卻在不斷削減許多生態(tài)系統(tǒng)滿足這些需求的能力。完善的政策和管理干預(yù)通�？梢砸种粕鷳B(tài)系統(tǒng)的惡化，提高其對人類福利的貢獻(xiàn)能力，但是何時以及怎樣干預(yù)需要對相關(guān)系統(tǒng)的特點(diǎn)進(jìn)行全面而深刻的了解，包含生態(tài)或者環(huán)境方面、相關(guān)的社會系統(tǒng)方面、商業(yè)或者經(jīng)濟(jì)方面等等。
如果我們試圖在制造業(yè)的商業(yè)運(yùn)營中理解這種可持續(xù)原則會如何呢？自20世紀(jì)80年代起，就產(chǎn)生了很多有關(guān)“如何打造”高效率且高成效的制造業(yè)企業(yè)的模型。其中之一就是一種新的、后批量生產(chǎn)的制造模型，精益生產(chǎn)近期也常被稱作精益思想。精益方法源于20世紀(jì)70年代美國對新興的日本組裝線的恐慌。當(dāng)時，后者與西方世界的同行相比占據(jù)明顯的優(yōu)勢。這種恐慌推動了全球汽車行業(yè)的標(biāo)桿分析研究，旨在調(diào)查日本優(yōu)勢產(chǎn)生的原因。《改變世界的機(jī)器》（沃麥克等人，1990年）這本書報(bào)告了這個研究成果。后續(xù)書籍《精益思想》（沃麥克和瓊斯，1996年）提出了精益的五個基本原則，從質(zhì)量、交貨期、成本等方面講述如何建立一個更有效的制造企業(yè)。近25年，許多企業(yè)在追求完美的路上，都嘗試在客戶需求的拉動下，從客戶角度判斷什么是價值，并創(chuàng)造附加值產(chǎn)品或服務(wù)流來建立自身的商業(yè)模式。愛因斯坦也曾說：“學(xué)于昨日，活于今日，冀于明日。最重要的是永不停止思考。”我們生活的時代充斥著各種事物與思維頻繁而緊密的碰撞，全球趨向融合和交織（伯克，2006年）。本書認(rèn)識到對于一個制造企業(yè)，有多種方式可以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，意欲融合兩種不同的思維方式：精益思想和綠色思維。
眾所周知，一堵墻或者組織機(jī)構(gòu)無法阻止思想的流入，但這并不意味著思想可以自由流入。精益和綠色思維植根于不同的方法中，有著不同的含義，在商業(yè)環(huán)境中占據(jù)不同的空間。本書認(rèn)識到這兩種思維方式，基于多種視角解讀它們的特點(diǎn)、界限和語言，并汲取兩者各自重要的特性創(chuàng)造出一種獨(dú)特的融合方式。兩種不同的思維方式碰撞產(chǎn)生的精彩火花就是Ｋａｉｚｅｎ。這是一個日語單詞，意思是“改善”，或者“趨向更好”。改善指的是一種致力于持續(xù)改善流程的哲學(xué)觀念或者實(shí)施。當(dāng)應(yīng)用到商業(yè)環(huán)境中的工作場合，其指的是持續(xù)改善各種功能的活動，需要公司全員參與，從首席執(zhí)行官到組裝線上的工人。
因此，本書的主旨即構(gòu)建一個新的模式———精益和綠色商業(yè)模式（Ｌ＆ＧＢＭ），將綠色因素，可持續(xù)中的環(huán)境層面，添加到純精益概念中，以塑造一種新的思維模式，均衡可持續(xù)的三種維度（人、利潤和地球），并針對已經(jīng)運(yùn)用精益的制造業(yè)，利用改善來處理和改善物質(zhì)和能量的流入。這個模式有以下三個特點(diǎn)：
１）運(yùn)用精益思想處理制造業(yè)的環(huán)境問題，以將環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的兩大前提（減少影響和資源產(chǎn)率）和工作方法融合。
２）運(yùn)用Ｋａｉｚｅｎ處理和改善制造業(yè)生產(chǎn)單元和價值流中的環(huán)境物質(zhì)和能量流動。
３）在改善運(yùn)營可持續(xù)性方面，借助優(yōu)化支持流性能，即生產(chǎn)單元和價值流生產(chǎn)系統(tǒng)的物質(zhì)和能量流動（一切進(jìn)出的事物）。
愛因斯坦曾說，“用彼時的思維處理彼時的問題，只會無疾而終。”
本書構(gòu)建了一個新的框架，一種新的模式，能解讀制造業(yè)中的環(huán)境語言、環(huán)境性能改善及物質(zhì)和能量流動改善的真實(shí)意圖。換句話說，用另一種方式從制造業(yè)的視角看待環(huán)境問題，基于環(huán)境原則理解現(xiàn)有的制造業(yè)實(shí)施和工具并進(jìn)行改編，以打造可持續(xù)的商業(yè)發(fā)展道路。精益和綠色商業(yè)模式旨在通過精益思想解讀制造業(yè)中的環(huán)境語言。
在描述精益和綠色商業(yè)模式的發(fā)展中，本書也闡述了全球合作背景下實(shí)行一種新的框架的旅程。
因此，這是一個在ＧＫＮ公司產(chǎn)生并實(shí)行精益和綠色商業(yè)模式的故事。ＧＫＮ是一家知名的英國跨國公司，運(yùn)營機(jī)構(gòu)遍布全球３０多個國家，有１４０多家工廠、５００００多名員工。１７５９年，ＧＫＮ在英國南威爾士成立，是最早引入工業(yè)現(xiàn)代化的公司之一。如今，２５０多年之后，它成長為一家為汽車、粉末冶金、航空和交通領(lǐng)域提供特殊的系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)的英國跨國工程企業(yè)。
ＧＫＮ是汽車和航空行業(yè)主要的一級供應(yīng)商，在精益和環(huán)境領(lǐng)域有著堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和成熟的政策。在故事發(fā)生的巴西驅(qū)動器工廠，環(huán)境改善項(xiàng)目源于２０００年，在隨后的十年間誕生了８３個環(huán)境研究和發(fā)展的項(xiàng)目，回收率提升至９９％，更重要的是發(fā)現(xiàn)了減少商業(yè)對環(huán)境影響的機(jī)會。
２００４年，精益被引入ＧＫＮ的汽車部，旨在提高其在市場中的競爭力，早期重要的里程碑之一就是高層領(lǐng)導(dǎo)對現(xiàn)場持續(xù)改善領(lǐng)袖培訓(xùn)項(xiàng)目的支持。一系列的工作坊將大有潛力的制造業(yè)領(lǐng)袖聚集在一起，幾年之內(nèi)將其培養(yǎng)成專家。之后這些領(lǐng)袖回到了自己的公司，成為當(dāng)?shù)毓�廠的精益代理人，督促精益在生產(chǎn)過程中的實(shí)施。該結(jié)構(gòu)成為ＧＫＮ實(shí)施精益的基石。
本書探討了ＧＫＮ未來將如何通過把Ｌ＆ＧＢＮ模式運(yùn)用到生產(chǎn)中，即融合精益和可持續(xù)概念（精益和綠色），從而成為一個可持續(xù)的制造商。精益和綠色商業(yè)模式用精益思想的方式來解決環(huán)境問題，致力于改善生產(chǎn)支持流（水、能源、物料、工業(yè)廢水、化學(xué)物質(zhì)和廢物），終極目標(biāo)是通過減少成本和關(guān)鍵的環(huán)境影響優(yōu)化整體的進(jìn)程。為了打造精益和綠色商業(yè)模式實(shí)施的基礎(chǔ)，本書探討了運(yùn)營管理的基本組成模塊，即精益思想、可持續(xù)性和綠色概念。本書提出了新模式的機(jī)構(gòu)和動態(tài)，講述和分析了該模式在一家跨國工程企業(yè)運(yùn)用的過程及結(jié)果。
催生精益和綠色的商業(yè)挑戰(zhàn)
在經(jīng)典的精益實(shí)施中，激發(fā)該系統(tǒng)的方法之一是通過一張識別出關(guān)鍵浪費(fèi)和流動阻礙的價值流程圖。團(tuán)隊(duì)尋求各種方法以消除傳統(tǒng)的七大浪費(fèi)、改善產(chǎn)品的價值流。一旦完成這個循環(huán)，整個工廠即可推廣這一模式，通過實(shí)施持續(xù)改善的系統(tǒng)就會在原來的價值流中積累微小的改善。堅(jiān)持改善并建立方法將雙向檢查實(shí)施的不同因素。
一旦系統(tǒng)成熟，“下一步”的問題就自然而生，或者也許團(tuán)隊(duì)無法識別解決效率問題的進(jìn)一步機(jī)會。由于固守七大浪費(fèi)，他們可能受限于自己的思維模式，無法在更廣的語境下理解它們，并包含物質(zhì)和能量的流入和浪費(fèi)。綠色思維的引入將產(chǎn)生一種全新的效率模式。舉一個簡單的例子，我們曾參觀過一個工廠，他們自以為已經(jīng)在“實(shí)施精益”，我們卻發(fā)現(xiàn)他們的機(jī)器在無產(chǎn)品的情況下仍然在正常運(yùn)作，建議他們采取措施，在該情況下關(guān)閉機(jī)器，及時節(jié)約了很多成本。
精益有很多切入點(diǎn)，但其中一個負(fù)面的切入點(diǎn)是它經(jīng)常和降低成本（錯誤地）聯(lián)系起來。我們曾參觀一個工廠，由于過去精益被用來削減成本，企業(yè)的員工對此有很大的敵意。然而，當(dāng)我們向他們介紹“綠色”思維后，他們立刻產(chǎn)生了很大的動力，相繼發(fā)現(xiàn)了很多環(huán)境保護(hù)措施。他們感覺是在為環(huán)境，而非為公司在做一些有意義的事情（諸多原因?qū)е滤麄儾辉笧楣�司做這種有意義的事）。同時運(yùn)用精益和“綠色”將成為精益新的切入點(diǎn)。
在運(yùn)用精益的成熟期經(jīng)常出現(xiàn)的問題之一就是如何保持新想法產(chǎn)生和積極參與的動力。其中一個方法就是引入新的環(huán)境參數(shù)，并制定新的激勵政策。
制造業(yè)一直承受著降低成本的壓力。盡管精益能提供性能上的階段性改變，但它現(xiàn)在卻在制造業(yè)中很常見。問題是怎樣可以讓其產(chǎn)品與眾不同呢？企業(yè)申請綠色認(rèn)證不僅可以降低成本，也可以提高其公眾形象。
驅(qū)動開展精益思想和“綠色”思考的一個原因就是企業(yè)違反環(huán)境法則，主要是由工廠和設(shè)備的毀壞、過多廢棄物或者處理不當(dāng)引起的。盡管許多問題可以通過直接干預(yù)和定點(diǎn)修復(fù)得以解決，但如果引入精益思想，則可以借助一種更全面、更系統(tǒng)的方法來解決問題。
在我們工作的大型機(jī)構(gòu)中，與其他制造業(yè)很相似，生產(chǎn)和其他職能部門有很明顯的界限。生產(chǎn)，由于其規(guī)模和責(zé)任度，一般處于主導(dǎo)的地位，也是新的思維方式率先運(yùn)用的地方。傳統(tǒng)的精益一般是在這些職能間的界限內(nèi)討論，而通常環(huán)境上的改善一般是為了遵從法規(guī)，而不是為了提升效率，因此并不能將其納入精益里面。
盡管精益對于非生產(chǎn)職能部門有專門的訓(xùn)練，但卻主要集中在辦公室，且大部分不包含環(huán)境、健康和安全部門（ＥＨＳ）。雖然管理者也曾試圖針對該部門人員進(jìn)行培訓(xùn)，但卻從未付諸實(shí)施。結(jié)果，ＥＨＳ部門的經(jīng)理們由于缺乏精益系統(tǒng)運(yùn)作的知識而導(dǎo)致處在實(shí)地改變過程的邊緣地位。他們努力參與工廠改善的循環(huán)，進(jìn)行改變，并用法規(guī)來增加需進(jìn)行環(huán)境改變的壓力。引入精益和綠色打破了這些組織邊界，使工廠開始認(rèn)真考慮環(huán)境問題。
當(dāng)考慮環(huán)境實(shí)施的背景時，就會發(fā)現(xiàn)許多問題和挑戰(zhàn)。
在ＧＫＮ，有許多方面顯示出環(huán)境思考還未充分融入商業(yè)運(yùn)作中。雖然環(huán)境實(shí)施已包含到商業(yè)卓越運(yùn)營的評估標(biāo)準(zhǔn)中，但它還只是處在運(yùn)營核心的極邊緣地方，被當(dāng)作法律上的必須，而非商業(yè)上的優(yōu)勢。工廠的改變和改善的核心在于通過傳統(tǒng)和精益思想來產(chǎn)生運(yùn)營上的節(jié)約和改善效率所帶來的改變。環(huán)境實(shí)施對商業(yè)的直接益處還未被充分理解，因此并未完全融合到組織和運(yùn)營中。
就人和組織而言，其角色經(jīng)常處于空缺的狀態(tài)，或者是和其他角色結(jié)合在一起，以至于不能形成環(huán)境角色所需的專長或者一致性。這就導(dǎo)致了物理上和知識上的空缺，在環(huán)境實(shí)施方面整體競爭力不足。因此，環(huán)境實(shí)施大部分是由法規(guī)而不是公司戰(zhàn)略推動的。
如果想在環(huán)境實(shí)施方面取得成效，公司必須認(rèn)識到其對公司運(yùn)營是切實(shí)有益的。它不僅僅必須成為公司戰(zhàn)略的一部分，還必須被有效運(yùn)用和核查以滿足系統(tǒng)的效率。實(shí)施這種商業(yè)模式就必須認(rèn)識到所需的技術(shù)和能力，并認(rèn)可其是公司改變、改善的另一種形式。正如其他改變形式一樣，實(shí)施需要更多的員工參與，即一種典型的對角線切片方法，通過公司組織覆蓋各個職能部門和管理部門的人員。這樣將識別出整個企業(yè)需要解決的問題和麻煩。
本書試圖解決如下問題：
１）綠色思維可以適用于實(shí)施精益思想的工廠嗎？
２）運(yùn)用這種方法對公司是有益的嗎？
３）有顯著的改善結(jié)果嗎？
這本《綠色工廠》證明了我們必須把工廠系統(tǒng)當(dāng)作一個整體，這樣才可以有效地實(shí)施綠色思維。如果工廠只是部分實(shí)施“綠色”，即僅在某個生產(chǎn)單元或者部門運(yùn)用，將自然產(chǎn)生一個悖論：在一個價值流中的不同生產(chǎn)單元或部門，某些生產(chǎn)單元將可能隨著時間的流逝重歸原點(diǎn)。
綠色的實(shí)施必須在整個工廠內(nèi)實(shí)行，因?yàn)樵S多物質(zhì)和能量的流動并不是由機(jī)器衡量的，所以必須從一個整體水平分割到價值流或生產(chǎn)單元中才獲得有意義的數(shù)據(jù)。