古老而神奇的團隊最佳規(guī)模

超過三位成員的團隊，下一個最佳團隊規(guī)模是多大，一直備受爭議。

人力資源專家蘇珊·希思菲爾德（Susan Heathfield）認為：其實，最佳團隊規(guī)模并沒有一個簡單的答案。從經(jīng)驗和研究來看，最佳的規(guī)模是5～7 人，可以持續(xù)發(fā)揮作用的團隊規(guī)模是4～9 人，而能夠保持緊密協(xié)作、履行職能的團隊規(guī)模最多12 人。

還記得那個200 多萬年前的原始人狩獵團隊嗎？ 12 人。還記得理查德·利基發(fā)現(xiàn)的那個小部落嗎？ 24 人。這表明如此一致的小團隊規(guī)模不僅符合人類的天性，而且歷史也顯示這是人類最具持續(xù)性的特征之一。即使是在全球互聯(lián)網(wǎng)無線覆蓋和萬維網(wǎng)的年代，小團隊也不會立刻消失，我們絲毫也不會感到驚訝。事實上，它們很可能是人類的內(nèi)在屬性之一，將伴隨人類存在的始終。

可以肯定的是，小團隊在現(xiàn)代的狩獵聚會中仍然非常重要。在英國軍隊最小的構(gòu)成單位里，是以希思菲爾德提到的規(guī)模限度進行組織的，一個火力小組（fire team）有4 名成員，而兩個火力小組8 名成員構(gòu)成一個分隊，由1 名下士進行管理。在美國軍隊里，1 個班由兩個火力小組構(gòu)成，每個火力小組由4 名步槍兵組成，由1 名參謀軍士進行指揮，共有9 人。在海軍陸戰(zhàn)隊中，1 個班是由3 個火力小組和1 名負責指揮的軍士長共13 人組成。但是在實戰(zhàn)中，如越南戰(zhàn)爭和二戰(zhàn)，人員傷亡、替補滯后和人員短缺使得1 個班經(jīng)常缺少1 名或多名成員。全世界軍隊構(gòu)成單元的規(guī)模大致相當（如俄羅斯軍隊的構(gòu)成單元是9 人，中國人民解放軍則是12 人）。

為什么是這個規(guī)模？我們之前已提到具有普遍意義的有效領(lǐng)導(dǎo)幅度。當然還有更多的是日常的、更為實際的原因。再強調(diào)一遍，這同人類歷史和戰(zhàn)爭史一樣古老。例如，1 個班的士兵數(shù)量是在武器交錯撞擊的斗爭中能夠聽到指揮官命令的人數(shù)。在羅馬軍團中，1 個班的數(shù)量（8 人）是由能夠共用一頂帳篷的人數(shù)決定的。

2000 年以后，在這些限制團隊規(guī)模的諸如帳篷大小等因素消失后，任意數(shù)量的士兵都可以在戰(zhàn)斗中通過無線電設(shè)備進行溝通，班（軍隊組織的基本單位）依然保持了同樣的規(guī)模。這表明有一種比傳統(tǒng)和現(xiàn)實條件約束更為深層次的力量、某些人性內(nèi)在的因素在發(fā)揮著作用。任何組織在組建小團隊時都需要謹慎面對這股神奇的力量。

選擇7 人團隊還是100 人團隊

這股力量是什么？如我們在接下來的章節(jié)中將深入探究的那樣，它有可能是人類大腦的本質(zhì)（尤其是短期記憶）的運作規(guī)律，這就是心理學(xué)家喬治·米勒（George Miller）所提出的著名的神奇的數(shù)字7，±2。它的意思是，人類的短期記憶能夠捕獲并暫時保持5 到9 條信息（如郵政編碼）并且能夠強化這種能力的技巧也非常有限，其中比較常見的是將數(shù)據(jù)進行組塊（chunking），即將數(shù)據(jù)分成若干個小單元，然后將這些小單元作為記憶的單位，就像我們把電話號碼按概念進行分組，最前面是三位數(shù)字的區(qū)域碼，然后是三位數(shù)的本地前綴碼，最后四位是直撥號碼。

小團隊的最佳規(guī)模和短期記憶的自然極限，兩者之間出現(xiàn)一致性不可能只是一個巧合。我們的思維似乎在2 人組合以及在7 2時有著最佳的工作能效。少于7 2，團隊經(jīng)常會分成幾個2 人或3 人組合，超過7 2，則會分裂成穩(wěn)定的5 人團隊或者6 人團隊。

這并不令人意外，我們在任何地方遇到的小單元或小團隊，很少偏離6 或者12 倍數(shù)的原始模型。這種策略既像歷史一樣久遠，又像最前沿的科技公司中的新產(chǎn)品團隊一樣新奇。下面是來自加拿大的團隊管理顧問米什金·貝爾泰格（MishkinBerteig）在確定適宜的團隊規(guī)模時優(yōu)先考慮的要素：

假設(shè)你被公司任命為一個由100 名開發(fā)人員構(gòu)成的軟件開發(fā)團隊的負責人�，F(xiàn)在你們要承擔一項非常重要的工作項目。下面哪個方案更好？

方案一：將100 人全部安排進這個項目（提供良好的項目管理、領(lǐng)導(dǎo)力等），或者……

方案二：在團隊中找到愿意參與此項目的最強的7 個人（也就是說，這7 個最強的人是對此項目真正感興趣的人），讓他們承擔此項目，解雇其余的人，并將節(jié)約下來的費用為這7 個人提供他們需要并且想要的最好的工具和環(huán)境，如果費用還有剩余，那就用這些費用提升他們的愉悅感或舒適感。

個人認為，雖然方案二的情況很殘酷，但我仍然會把賭注放在它身上而非方案一上。

最佳團隊規(guī)模的概念已經(jīng)得到其他領(lǐng)域?qū)W者的大力支持，其中一些看似相當不可能。

帕金森定律 Parkinsons Law這是英國的歷史學(xué)家西里爾·諾思科特·帕金森（Cyril Northcote Parkinson）在1955 年發(fā)表在《經(jīng)濟學(xué)人》的一篇文章中提出的。在這篇文章里，帕金森提出，組織行為中存在著一種法則（尤其是在政府的官僚組織中），這一法則現(xiàn)在已廣為人知：只要還有時間，工作就會不斷擴展，直到用完所有的時間。帕金森以諷刺文學(xué)的形式寫的這篇文章，其中所揭露的人類組織行為中的深刻事實，向社會學(xué)家和人力資源管理者提出了挑戰(zhàn)。帕金森還提出了形成這一現(xiàn)象的兩個原因：○ 官員想增加自己的下屬，而非競爭對手；○ 官員總是為彼此制造工作量。

這就是帕金森提到的：為什么即使在他撰寫這篇文章的過程中大英帝國正在迅速萎縮，被英國政府雇用來管理帝國的人數(shù)仍在以每年5%～7% 的速度增長著，完全不顧需要完成的工作量的真實變化。

除了對政府規(guī)模的無限制增長所做的強烈控訴，帕金森定律還有一個有意思的次生效應(yīng)：為了消除這個定律的負面影響，它迫使社會科學(xué)家努力明確任何一項工作所需的合理官員數(shù)量。

帕金森本人其實非常靈活。他認為幾乎任何一個少于20 人的團隊都可以有效地開展工作，但如果再增加人員，就會促使這個大團隊分成多個小團隊。不過，他也提出了一個例外：他說，根據(jù)他的個人經(jīng)驗，一個由8 人組成的團隊不可能做出有共識的決策從表面上看，可能是因為（44 或者 23）缺少決勝角色。這似乎與軍隊中普遍存在的由8 人組成的軍事單位相悖，但不要忘了他們是由一位參謀軍士或者軍士長所指揮的最終決策由這位指揮者做出。