零售業(yè)的混亂
你可以說這是一場“災(zāi)難”，也可以說這是一場“混亂”，還可以說這是一場“革命”。不管你用的是哪個詞，它都正在橫掃整個零售業(yè)，破壞舊有的成熟品牌，改變?nèi)藗兊馁徫矬w驗。2016年，運動權(quán)威（Sports Authority）關(guān)掉了460家店，沃爾瑪關(guān)掉了269家，美國著名校園品牌Aeropostale關(guān)店154間，凱馬特 / 西爾斯（Kmart / Sears）關(guān)店78間，拉爾夫·勞倫（Ralph Lauren）至少關(guān)店50間，梅西百貨則關(guān)店100間。這波混亂的浪潮在2017年愈演愈烈，8000多家店面宣布關(guān)門。
不僅僅是連鎖企業(yè)的專賣店數(shù)量在減少，一些主要零售商也正在從版圖上消失。2016年，美國申請破產(chǎn)的零售商數(shù)量幾乎翻了一倍，到了2017年，又有20家主要零售商申請破產(chǎn)保護(hù)，其中就有玩具反斗城（Toys “R” Us）、電子連鎖企業(yè)赫赫格里格、金寶貝（Gymboree）和睿俠（RadioShack）這樣的知名企業(yè)。近期預(yù)測表明，將有更多的零售商步其后塵。
顯然，我們所了解的零售業(yè)正在發(fā)生變化，隨之改變的還有購物體驗。零售商所面對的市場已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的變化，如果他們想繼續(xù)保持競爭力，避免關(guān)店和破產(chǎn)的惡性循環(huán)，就要迎接新市場帶來的重大挑戰(zhàn)。
造成種種混亂的究竟是什么？哪些力量引發(fā)了零售業(yè)的革命？我認(rèn)為，共有七種主要的顛覆性趨勢，占據(jù)頭名的是亞馬遜的優(yōu)勢地位，它就像房間里的那只大猩猩，改寫了游戲的規(guī)則。
改變零售業(yè)的7種力量
這里起作用的并不是某種單一的力量，而是多個因素匯集在一起，合力改變了全球零售業(yè)的格局。
1. 亞馬遜占據(jù)主導(dǎo)地位，改寫游戲規(guī)則
亞馬遜的出現(xiàn)讓消費者的購物預(yù)期發(fā)生了徹底的改變。從1997年開始，亞馬遜引入了“一鍵”購物（“1�瞔lick” shopping）模式，讓消費者不必在每次購物時重新輸入付款信息，由此開啟了一段漫長的革新歷史。亞馬遜有條不紊地把購物過程的“痛點”逐一除去，它提出免運費，打破退貨政策的常規(guī)，實行動態(tài)價格，給顧客個性化的購物建議，并讓顧客做出個性化的商品評價。
亞馬遜還提出“無限貨架”（endless aisle）的觀念，指的是它所擁有的超過100萬個線上庫存單位，囊括的商品范圍極為廣泛。此舉之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，是因為亞馬遜讓小規(guī)模的第三方買家可以很方便地通過亞馬遜平臺（Amazon Marketplace）售賣自己的商品。2005年，亞馬遜開啟了會員服務(wù)（Amazon Prime），這本質(zhì)上是一種客戶忠誠度計劃，現(xiàn)在它在全球范圍內(nèi)擁有的會員人數(shù)已達(dá)千萬級。2006年，該公司開啟了亞馬遜云服務(wù)（Amazon Web Service，AWS），通過提供服務(wù)器容量，讓小型零售商可以和更大的競爭對手同臺競技�，F(xiàn)在，云服務(wù)的收益和第三方平臺的傭金收益使得亞馬遜有能力把零售業(yè)的利潤降到更低。最后，亞馬遜一直在不斷革新，既投資機(jī)器人和無人機(jī)技術(shù)，也開發(fā)亞馬遜Echo這樣的設(shè)備。
2. 全渠道購物
實際購物過程也發(fā)生了一些重大變化。人們的線上購買行為越來越多；就目前情況而言，線上購物交易額約占零售總交易額的30%。移動商務(wù)也有了增長，有些估計結(jié)果表明，美國移動商務(wù)的比例從2012年的2%增長到了2016年的31%。
手機(jī)無處不在，在購物體驗中起著關(guān)鍵性作用，因此，人們希望隨時獲得信息。他們期望即時滿足、按需履行，期望高品質(zhì)的購物體驗。
在手機(jī)上，一切都變得更加容易。信息的獲得更加方便，下單更容易，發(fā)表評論也更便捷。因為有了移動支付，在實體商店購物也變得更加容易。從零售商的角度來看，如果能讓消費者接受一定培訓(xùn)使用它們的零售應(yīng)用軟件，零售商就可以在消費者逛商店的過程中，有針對性地向消費者發(fā)送促銷信息和其他信息。
但是真正的購物并不是簡單地選擇這個渠道或那個渠道的問題；購物是一種全渠道的體驗，也就意味著消費者希望能在所有渠道間實現(xiàn)無縫切換。
3. 大數(shù)據(jù)收集
現(xiàn)在，隨著各種購物渠道天衣無縫地整合在一起，大量記錄消費者數(shù)據(jù)已經(jīng)成為可能。零售商利用人工智能技術(shù)在這些數(shù)據(jù)中大浪淘金，可以讓消費體驗變得個性化、定制化。
提供個性化服務(wù)包括在恰當(dāng)?shù)臅r間、合適的地點允許個體進(jìn)行交易。市場從整體來看定制化程度更高，網(wǎng)站則變身為過去行為的集合。如果消費者學(xué)會使用店內(nèi)應(yīng)用軟件來獲取價格和產(chǎn)品信息，那么，甚至店內(nèi)行為都可以體現(xiàn)出個體差異。
如果零售商可以更充分地利用數(shù)據(jù)，就可以更快地適應(yīng)趨勢，更好地提供零售終端信息。提高數(shù)據(jù)質(zhì)量也有助于更好地進(jìn)行預(yù)測，而這可以幫助零售商精益求精、提高效率，讓運營更好地發(fā)揮作用。
要以上述方式利用信息賺錢，既需要經(jīng)驗豐富的數(shù)據(jù)科學(xué)家，也需要和顧客有足夠的互動，這樣才能獲取足量信息，以便進(jìn)行推論。有些零售商，比如亞馬遜和一些食品雜貨商，可能每周與顧客有兩到三次的互動，而其他零售商，比如百貨商場，也許每年從與顧客的互動中采集數(shù)據(jù)的機(jī)會只有兩到三次。這就意味著與顧客互動頻率不高的零售商可能需要和谷歌（Google）或臉書（Facebook）這樣的企業(yè)合作，甚至需要和其他零售商及品牌合作來獲取信息。
4. 新技術(shù)
大數(shù)據(jù)的采集帶來了由人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)發(fā)展出來的算法。除此之外，無論是在家里還是門店中，一些非常重要的新技術(shù)進(jìn)步也會改變購物體驗。
零售商對于虛擬現(xiàn)實和增強(qiáng)現(xiàn)實可能帶來的好處報以很高的期望�，F(xiàn)在，讓顧客在完全的虛擬現(xiàn)實環(huán)境下進(jìn)行考察以決定是否購買某一產(chǎn)品已經(jīng)成為可能。比如，如果有人考慮買個帳篷，他可以在三維空間觀察安放在山頂?shù)倪@種帳篷，可以繞著它走一圈，也可以進(jìn)去看看。
有些前衛(wèi)的零售商也在使用增強(qiáng)現(xiàn)實技術(shù)。在美容產(chǎn)品交易中，消費者可以把虛擬的化妝品用在自己臉上。在家裝設(shè)計方面，消費者可以把虛擬沙發(fā)放在自己現(xiàn)實中的客廳里。瓦爾比派克眼鏡公司將人臉識別和增強(qiáng)現(xiàn)實結(jié)合起來，允許消費者試戴他們的眼鏡；這種做法將很快推廣到眼科檢查。
北京和上海一些商店已在試驗非接觸式購物，也有的商店在試點高科技全自動的無人商店，讓人們不必排隊結(jié)賬即可購買產(chǎn)品。亞馬遜也有一些商店可以進(jìn)行此類購物，但亞馬遜并沒有完全排除掉銷售助理。2018年年底，作為試點，沃爾瑪將在長島開一家非接觸式商店。
5. 垂直整合
垂直整合（vertical integration）是指將零售利潤鏈一體化，生產(chǎn)、品牌化和分銷都由品牌來完成。這樣一來，產(chǎn)品可以直接從工廠送到消費者手上，也可以通過品牌自己的零售店或展銷店來銷售，不再需要多品牌的零售渠道，也去除了相應(yīng)的成本。這尤其可以幫助高品質(zhì)產(chǎn)品以更低的價格銷售。
奢侈品牌也在進(jìn)行直銷——倒不一定是為了降低售價，而是為了提高服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)行定制化服務(wù)，維護(hù)自己的品牌。
很多新的“數(shù)字原生垂直品牌”（digitally native vertical brands）以較低成本進(jìn)行質(zhì)量競爭，把價格透明度作為顧客價值的一部分。垂直整合下送貨時間縮短，退貨政策更為優(yōu)惠，而且顧客可以獲得關(guān)于產(chǎn)品和存貨的所有信息。
垂直整合對有些零售商和品牌來說也是一種保護(hù)，讓他們無需面對亞馬遜殘忍的價格戰(zhàn)略。垂直整合的優(yōu)勢在于可以降低成本，增強(qiáng)質(zhì)量控制，優(yōu)化消費體驗，也可以加強(qiáng)對供應(yīng)鏈的控制，這樣就可以帶來庫存管理收益。從另一個角度來看，直銷涉及大筆的啟動資金和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，而通常來講，小型創(chuàng)業(yè)公司如果能搭上亞馬遜這樣的知名零售商或百貨商場的“便車”，更容易把規(guī)模做大。
6. 美國的商店過剩
即使沒有技術(shù)和數(shù)據(jù)采集方面的這些變化，實體零售業(yè)也注定要經(jīng)歷衰退，因為美國“商店過�！薄�—供應(yīng)渠道實在太多了。
從1970到2013年，美國大型購物中心的增長率超過人口增長率的兩倍。美國的人均購物空間是英國的5倍，是德國的10倍。
這個產(chǎn)業(yè)建設(shè)新店的速度超過了消費者可以在這些商店消費的能力。預(yù)測之所以失了準(zhǔn)頭，有幾方面的原因。有些情況是開發(fā)商在人口逐漸減少的地區(qū)建設(shè)更多的新商店，比如在克利夫蘭（Cleveland）。還有些地區(qū)，如鳳凰城（Phoenix）和亞特蘭大（Atlanta），建新店是因為預(yù)計人口會有增長，而房地產(chǎn)泡沫的破裂導(dǎo)致人口增長并沒有出現(xiàn)。大衰退（Great Recession）也沒起什么好作用，因為人們開始減少支出。有些商店則是建錯了地方：人口統(tǒng)計趨勢表明，人們向城市回流，但很多商店開在了郊區(qū)的購物中心里。從2010到2013年間，逛購物中心的顧客數(shù)量下降了50%。而且，當(dāng)一些主力店失敗的時候，比如梅西百貨關(guān)店的時候，整間購物中心都可能跟著倒掉。
為了應(yīng)對這種局面，一些品牌現(xiàn)在正在建占地面積稍小的商店，并更多地選擇在市區(qū)建店。零售商也在改變零售模式，從賣給展銷店轉(zhuǎn)為支持在線購物。他們還建了一些分銷中心，顧客可以在這里取到線上訂單的貨物，也可以進(jìn)行退換貨。我們還看到出現(xiàn)了越來越多的快閃店，這些商店的經(jīng)濟(jì)效益更好，因為不必全年開業(yè)，也不必配備永久性設(shè)施�？梢郧擅畹乩�用這些商店來獲得一些短期優(yōu)勢，如打造品牌意識、推廣創(chuàng)新、支持季節(jié)性高需求等。
與此同時，一些更強(qiáng)勢的零售商和品牌也在全球性商業(yè)中心新開了漂亮的大型旗艦店。這些旗艦店的目的不一定是售賣產(chǎn)品，更多的是要打造品牌，提供互動經(jīng)歷來維持消費者的忠誠度。
7. 新一代消費者：Z世代
媒體中到處可見有關(guān)千禧一代影響力的討論。埃森哲咨詢公司估計，到2020年，千禧一代的購買力將達(dá)到約1.4萬億美元，占全美零售總銷售額的30%。但是，現(xiàn)在城里還有一代新人。他們就是Z世代（Gen Z），指的是出生于20世紀(jì)90年代中期、剛剛步入大學(xué)校園的一代，到2020年，他們將占到消費群體的40%；即便現(xiàn)在，他們也對家庭消費有一定影響。有人估計他們的購買力將達(dá)到440億美元。
千禧一代和Z世代有個很大的不同，千禧一代經(jīng)歷了本次大衰退，而Z世代成長于富足豐饒的時代。這使他們對價格不那么敏感。他們也更關(guān)注可持續(xù)性問題。
Z世代不像過去幾代人那樣具有品牌忠誠，因為他們習(xí)慣了數(shù)字品牌幾乎在一夜間崛起，在透露自己的個人數(shù)據(jù)時也不會覺得不舒服——當(dāng)然，他們已經(jīng)有了一定人生經(jīng)驗，懂得要去保護(hù)這些數(shù)據(jù)。
和千禧一代一樣，Z世代從小就熟悉信息技術(shù)，可以輕松自在地進(jìn)行線上購物。但是，這一代購物者并不回避實體商店。不過，他們對購物體驗有不同的預(yù)期。他們希望并歡迎商店使用技術(shù)手段；他們輕松面對互動式購物屏幕、自助結(jié)賬、虛擬試穿及其他體驗。他們固然期待商場提供好玩的實驗性互動購物體驗，但也把方便作為最高預(yù)期。那些不肯送貨的商店就不合他們的口味了。
Z世代想要的不是“東西”。他們想要的是體驗。這部分是因為他們可以通過在社交媒體分享照片來提高自己的人氣。他們也更愿意租用或共享產(chǎn)品；他們不一定要擁有什么東西。當(dāng)他們張開懷抱迎接這些潮流的時候，更年長些的美國人也會隨之跟上。
Z世代也是自如的全渠道購物者，并且可以在門店購物時同步使用手機(jī)。他們很看重消費者評價；他們在比價方面很有經(jīng)驗；他們有更多渠道獲得價格信息，還會使用價格計算器。但這并不是說他們不欣賞奢侈品。和其他幾代人一樣，這一代人在價格敏感性方面也有很大差異。
他們也很會在下單前自己查找信息，因此他們的要求更高，對店內(nèi)銷售助理的期待也更高。社交媒體已經(jīng)成為他們?nèi)粘Ｉ�活的一部分。他們用自己的社交網(wǎng)絡(luò)分享購物體驗和所購產(chǎn)品的圖片。
零售商如何在這樣的市場中競爭
無論是亞馬遜現(xiàn)在的成功，還是沃爾瑪20世紀(jì)90年代中期成功攪亂零售業(yè)，其中的一個關(guān)鍵因素都是他們對消費者想要什么有著非常深入的理解。成功的零售商必須全心全意地以消費者為中心。這意味著他們不但要考慮消費者想要的是什么樣的產(chǎn)品，也要考慮到便利性——要去除購物過程中的“痛點”。
另外，既然目前市場競爭已經(jīng)如此激烈，對于零售商來說，重要的不僅僅是要滿足消費者的需求，還要以一種比競爭更巧妙的方式做到這一點。這需要他們掌握大量的消費者數(shù)據(jù)，還需要跟蹤競爭對手的表現(xiàn)，對未來的創(chuàng)新和市場反應(yīng)做出預(yù)期。最后，與不斷變化的技術(shù)保持同步也非常關(guān)鍵。
盡管在很多人看來，亞馬遜制造的威脅實在恐怖，但仍有一些零售商在這個新世界里干得相當(dāng)不錯。這就是《零售的邏輯》一書的終極目標(biāo)——解釋他們是如何做到的。我不但要搞清楚亞馬遜的超凡戰(zhàn)略并對其進(jìn)行解剖，還要闡釋其他的零售戰(zhàn)略是如何繼續(xù)創(chuàng)造強(qiáng)勁的利潤和增長的。
我為什么要寫這本書
作為賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的營銷學(xué)教授，我有得天獨厚的機(jī)會，可以在多年來一直研究不斷變幻的零售版圖。最近幾年，從2011年1月到2017年7月，我一直在擔(dān)任沃頓商學(xué)院貝克零售研究中心（Jay H. Baker Retailing Center）的主任。
這幾年，我和美國幾家最大零售商的首席執(zhí)行官以及其他高層管理人員進(jìn)行過大量談話，這些零售商包括梅西百貨、薩克斯百貨（Saks）、羅德與泰勒百貨（Lord & Taylor）、諾德斯特龍（Nordstrom）、拉爾夫·勞倫、湯麗柏琦（Tory Burch）、好市多（Costco）、沃爾瑪/ Jet.com （Walmart / Jet.com）、維多利亞的秘密（Victoria�餾 Secret）、巴尼百貨（Barneys）、路易威登（LVMH）、雅詩蘭黛（Estée Lauder）、斯圖爾特·威茲曼(Stuart Weitzman)、絲芙蘭（Sephora）、邁克高仕（Michael Kors）、蔻馳（Coach）、PVH集團(tuán)、愛麗絲·奧利維亞（Alice and Olivia）、派瑞·艾磊仕(Perry Ellis)、文斯鞋業(yè)（Vince）、阿森納零售集團(tuán)（Ascena）、思必瑞特（Spirit）、沃爾格林 / 杜安里德（Walgreens / Duane Reade）、興達(dá)企業(yè)（Haddad Brands）、莫代爾（Modell�餾）和威廉姆斯·索諾瑪公司（Williams Sonoma），還有其他多家企業(yè)。我也有機(jī)會和一些新興的創(chuàng)業(yè)公司合作，比如瓦爾比派克眼鏡公司、博諾波斯男裝（Bonobos）、美妝電商樺樹盒子（Birchbox）、海瑞斯（Harry�餾）、澳博茲（Allbirds）、格羅西亞美妝（Glossier）、故事（Story）、湯米約翰（Tommy John）、美食集市伊塔利（Eataly）、瑞貝卡·明可弗（Rebecca Minkoff）等。
除了和這些零售商進(jìn)行談話之外，我還虔誠地翻閱了零售業(yè)的期刊和新聞簡報。當(dāng)然，我也進(jìn)行了自己的初步研究，試圖去理解并預(yù)測消費者在零售環(huán)境和健康服務(wù)環(huán)境下的決策行為。
我深深地沉浸在零售業(yè)研究中，這讓我理解了當(dāng)今世界公司參與競爭時需要具備什么。我把這些想法提煉為一個戰(zhàn)略框架，既解釋了成功的企業(yè)是如何在今天的零售環(huán)境中生存下來并發(fā)展壯大的，也向那些在競爭戰(zhàn)略上需要更上層樓的零售商和努力尋找機(jī)會加入競爭的創(chuàng)業(yè)公司指出機(jī)會所在。
在第1章，我介紹了卡恩零售成功矩陣（Kahn Retailing Success Matrix），這個矩陣是依據(jù)兩個簡單的營銷原則建立起來的：
1. 消費者希望從信任的人手里（購物體驗）購買他們需要的東西（產(chǎn)品利益）。
2. 要贏取顧客，零售商必須提供比競爭對手更好的產(chǎn)品和體驗。
在接下來的幾章中，我利用這個矩陣，對多家成功企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行了剖析。在第2章你會讀到亞馬遜是如何聚焦客戶便利、形成制勝之道的。在第3章，我討論了沃爾瑪和其他零售商是如何利用低價成為行業(yè)領(lǐng)袖的。第4章關(guān)注的焦點是垂直整合品牌是如何取勝的，包括瓦爾比派克、博諾波斯、卡斯珀（Casper）以及喬氏超市（Trader Joe�餾）和颯拉（Zara）。第5章講的是奢侈品的零售戰(zhàn)略，這里低價和易得并不受歡迎。最后，第6章探討如何在顧客體驗方面進(jìn)行競爭。伊塔利、故事、好市多或T.J.Maxx提供的尋寶體驗，以及絲芙蘭激動人心、不斷變化的美容景觀，都向我們展示了情感參與和感官接觸帶來的誘惑。
嘉思明(Kurt Salmon)的零售專家阿爾·薩博（Al Sambar）曾經(jīng)說過：“如果你非常了解你的顧客，可以成為他們唯一信任的供貨商，給他們提供需要的產(chǎn)品或服務(wù)，那么你完全不必為亞馬遜的存在感到任何擔(dān)憂。但是，大多數(shù)品牌應(yīng)該想到，他們的顧客和亞馬遜互動的頻率比在當(dāng)前分銷渠道中的互動頻率高10倍到50倍。高頻互動之后才會產(chǎn)生信任。在頻度方面，亞馬遜取得了壓倒性的勝利。因此，即使是最好的品牌也應(yīng)該有所警惕。”
在這個不斷變化的市場中，競爭不是件容易的事，但是，如果你能下定決心，現(xiàn)在就踏上征程，成功也并非遙不可及。