互重構(gòu)績效，用組織能力去競爭
01 企業(yè)怎樣迎接中國更大程度的改革開放
2019年的春天，中國企業(yè)在歷經(jīng)了中美貿(mào)易摩擦、國家去杠桿政策的經(jīng)濟壓力后，對未來的經(jīng)濟環(huán)境有了更多的期待。習(xí)近平主席在博鰲亞洲論壇上的講話，將改革開放定位為中國第二次革命，進一步表明了中國深化改革、擴大開放的決定：在堅定不移堅持改革開放的基礎(chǔ)上，進一步深化擴大開與放，讓世界有更多的機會吸收和借鑒中國的發(fā)展經(jīng)驗與成果。無論世界格局如何變化，中國經(jīng)濟各個領(lǐng)域都會比以往有更大的對外開放的程度，中國在知識產(chǎn)權(quán)保護等市場規(guī)范方面的完善程度也都會大大提高。作為中國經(jīng)濟重要載體的中國企業(yè)將面臨真正的國際化競爭，那些仍寄希望于國家政策照顧、商業(yè)機會尋租，不注重內(nèi)部管理的企業(yè)，將面臨巨大的生存挑戰(zhàn)，其生存與發(fā)展將會越來越艱難。
在中國傳統(tǒng)文化和西方管理理念兩股力量的拉扯下，中國企業(yè)的內(nèi)部管理水平呈現(xiàn)出明顯的三階段差異：少部分先進企業(yè)已經(jīng)進入了現(xiàn)代管理階段，這些企業(yè)關(guān)注規(guī)范和效率，更重視文化和人的發(fā)展；一部分企業(yè)處于科學(xué)管理階段，這些企業(yè)更加依賴流程和制度，但管理上缺乏對人的復(fù)雜性的考量而過于剛性；然而，更多的中國企業(yè)，尤其是大部分的中小企業(yè)仍處于經(jīng)驗管理階段，凸顯出管理者唯經(jīng)驗和權(quán)威的家長做派。無論是科學(xué)管理還是經(jīng)驗管理，都體現(xiàn)出中國企業(yè)在內(nèi)部管理方面不同程度的簡單粗暴，而其中最為明顯的，莫過于對績效考核的過度使用。
02 這樣批判績效過度絕非危言聳聽
在企業(yè)管理方面，企業(yè)犯的最普遍的錯誤，就是績效考核過度。
許多企業(yè)做到上億規(guī)模就難以繼續(xù)成長，重要原因之一就是績效考核過度，卡住了組織能力成長的脖子。
我從事人力資源管理咨詢工作十多年，深知最難影響客戶轉(zhuǎn)變的就是績效管理的理念。
我將中國企業(yè)的績效考核過度總結(jié)為五個方面：過頻過繁過細(xì)過散過偏。表象背后的原因是中國企業(yè)對績效管理的認(rèn)識存在嚴(yán)重誤區(qū)，把績效考核當(dāng)作最重要甚至唯一的管理工具，然而對績效考核的重視未能將這些企業(yè)引上通往成功的道路，反而使它們面臨重重障礙，舉步維艱。
03 中國企業(yè)為什么如此依賴績效考核
中國人力資源網(wǎng)曾對1200余家企業(yè)進行了績效管理認(rèn)知調(diào)研，調(diào)研結(jié)果顯示，對其自身運行的績效管理感到滿意的企業(yè)只占17.6%，而對績效管理感到不滿意的企業(yè)高達(dá)71.7%。中國企業(yè)界對績效管理的滿意度如此之低，卻還有這么多的企業(yè)仍在堅持實施績效考核，并且在中國的文化、教育、醫(yī)療、體育等事業(yè)機構(gòu)甚至政府職能機構(gòu)繼續(xù)推廣蔓延，這究竟是為什么？我們分析有以下三個主要原因。
第一，承包制成功路徑依賴
在中國經(jīng)濟改革開放的前10到20年，績效考核曾經(jīng)是打敗平均主義的利器，民營企業(yè)率先打破平均主義的大鍋飯，將工資與業(yè)績掛鉤，用獎金、提成拉開員工收入差距，相比于依然采用平均主義分配方式的國有企業(yè)和事業(yè)單位，民營企業(yè)的效率大大提升，有了更強的競爭力，贏得了發(fā)展。于是，績效考核成為企業(yè)先進管理方法的代表。然而時過境遷，近20年以來，從企業(yè)外部環(huán)境看，當(dāng)年依賴平均主義的競爭對手現(xiàn)在都在使用拉開收入差距的績效考核，考核的競爭優(yōu)勢不復(fù)存在。從企業(yè)內(nèi)部看，很多企業(yè)的發(fā)展規(guī)模已經(jīng)不再是初創(chuàng)時期的十來人、百來人，而是上千人甚至上萬人，企業(yè)的競爭力越來越依賴于內(nèi)部協(xié)同效率和組織能力，但這種復(fù)雜的協(xié)同效率和組織能力是無法僅僅依靠績效考核就能自然生成的。相反，考核過度在一定程度上正在掣肘企業(yè)協(xié)同效率和組織能力的提升。
如果現(xiàn)在的企業(yè)繼續(xù)簡單粗暴地使用績效考核，就等同于在用已經(jīng)過時的武器與具備強大組織協(xié)同能力的高效率、國際化的企業(yè)競爭，實質(zhì)上是犯了刻舟求劍的錯誤，顯然是不可能取勝的。
第二，中國人的面子問題
中國人愛面子、講人情，管理者不愿意當(dāng)面指出下屬的工作差錯和存在的問題，更希望通過工具、數(shù)字等客觀地呈現(xiàn)員工的工作問題，而且會盡可能回避與員工當(dāng)面溝通如何進行績效改進。過度強調(diào)用數(shù)字說話用業(yè)績說話讓系統(tǒng)自動計算讓機制保持公平，實際上暴露出企業(yè)內(nèi)部管理的乏力。其實企業(yè)的很多問題，特別是對人的管理問題，是無法通過公式計算來衡量好壞的，而是倚賴于管理者自身的管理水平和能力。但就因為面子問題，中國企業(yè)在績效考核過度方面陷得更深，損失更大。
第三，急功近利求快錢
由于中國經(jīng)濟黃金30年（1978～2008年）機會多，錢好賺，乘著改革的大勢很多企業(yè)不需要通過精細(xì)的管理也能賺到錢，簡單粗暴的獎金、提成方式在短期內(nèi)對員工能夠產(chǎn)生較好的激勵作用和管理效果，很多企業(yè)也就不愿意花費時間和精力再去做好精準(zhǔn)選人、人才培養(yǎng)、企業(yè)文化、流程改進、產(chǎn)品研發(fā)、品牌建設(shè)等能夠提升組織能力的關(guān)鍵要點。但是2008年金融危機的到來，改變了整個外部經(jīng)濟環(huán)境，求規(guī)模、賺快錢的日子已經(jīng)過去，企業(yè)之間的效率競爭將決定企業(yè)的生死和發(fā)展，過度依賴績效考核而忽視組織能力建設(shè)的企業(yè)在市場上將失去競爭力。
04 走出績效過度的旋渦，走向團隊績效
企業(yè)如何擺脫績效過度帶來的重重掣肘，回歸績效管理的本質(zhì)目標(biāo)的達(dá)成？答案是：實施團隊績效。什么是團隊績效？從根本上講，團隊績效就是公司全體員工把公司目標(biāo)、團隊目標(biāo)（而不是個人目標(biāo)）的實現(xiàn)作為首要任務(wù)，公司對員工的激勵要以公司目標(biāo)和團隊目標(biāo)（而不是個人目標(biāo)）的實現(xiàn)作為首要依據(jù)，從而幫助公司塑造組織能力，持續(xù)做大利潤。團隊績效的核心要點是，不再糾結(jié)于對個體業(yè)績和獎金的考核與計算，一切激勵的出發(fā)點是團隊總體目標(biāo)的實現(xiàn)。實施團隊績效，不是單一的績效管理那么簡單，企業(yè)要在選人、戰(zhàn)略、溝通、評價、分配和文化等方面形成一體化的管理體系，只有這樣才能塑造團隊成員的統(tǒng)一行動，形成強大的組織凝聚力和生命力，推動團隊目標(biāo)的高效實現(xiàn)。
實施團隊績效，有以下六個步驟：
（1）選人上，打造先公后私的團隊。
（2）戰(zhàn)略上，達(dá)成共識，力出一孔。
（3）溝通上，向團隊賦能。
（4）評價上，實施人才盤點，打破大鍋飯。
（5）分配上，激勵共贏，利出一孔。
（6）文化上，培育同舟共濟的團隊文化。
這一團隊績效體系將在本書的第2章至第8章展開論述。
05 實施團隊績效需要理念的轉(zhuǎn)變
實施團隊績效，理念轉(zhuǎn)變重于方法的實施，企業(yè)需要在三個方面進行轉(zhuǎn)變：
一是從線性思維到系統(tǒng)思維的轉(zhuǎn)變。許多企業(yè)已經(jīng)走過了生存期，從小規(guī)模走向了中大規(guī)模，進入尋求持續(xù)發(fā)展模式的階段。早期基于快速擴張業(yè)務(wù)、占領(lǐng)市場的需要而采用的簡單的、針對個體的績效考核和激勵模式，在企業(yè)進入規(guī)模期之后不再奏效，企業(yè)盈利越來越依賴于整個組織系統(tǒng)各要素之間高效的協(xié)同作用，這就需要企業(yè)用系統(tǒng)思維打造企業(yè)的組織能力，確保組織持續(xù)成長。
二是從急功近利到長期主義的轉(zhuǎn)變。企業(yè)對績效考核偏好的根源在于急功近利，僅僅關(guān)注眼前、當(dāng)年的盈利，而忽略長期的、可持續(xù)的發(fā)展。以長期主義贏得企業(yè)持續(xù)的增長才是21世紀(jì)企業(yè)的競爭之道。
三是從科學(xué)主義功利到人文主義從容的轉(zhuǎn)變。近代科學(xué)帶來的工業(yè)革命大大提升了人類發(fā)展的速度，但同時也加劇了人類在物質(zhì)上的過度追求�？冃Э己诉^度也是人類科學(xué)主義過度的體現(xiàn)，過多地用金錢激發(fā)個人對物質(zhì)追求的欲望，表面上效率在提升，卻以犧牲企業(yè)文化、人才培養(yǎng)、知識沉淀和團隊協(xié)作為代價，破壞了企業(yè)長期、可持續(xù)發(fā)展的能力內(nèi)核。
人的需求的變化對管理模式產(chǎn)生了巨大的影響。過去200年的管理史都是讓人來適應(yīng)組織，但是21世紀(jì)是科技與人的時代，在這個時代，驅(qū)動人才為企業(yè)創(chuàng)造價值的力量已然從外部走向內(nèi)部，人們不再滿足外在物質(zhì)激勵所帶來的刺激，而更多關(guān)注所從事事業(yè)本身帶來的樂趣、意義、價值和成就感，人的社會人屬性和自我實現(xiàn)的需要被充分挖掘，這種內(nèi)在激勵效果的日益凸顯為企業(yè)人才管理變革創(chuàng)造了更大的空間，以人文主義為核心的人才管理策略和方法將逐漸成為主流。績效管理從個人考核向團隊考核轉(zhuǎn)變就是適應(yīng)這種變化的趨勢。
為適應(yīng)21世紀(jì)人的需求變化，領(lǐng)先的企業(yè)都已經(jīng)率先對管理方式進行了變革，將這些領(lǐng)先的國外企業(yè)和中國企業(yè)的成功實踐進行總結(jié)和精選，特別是對這些企業(yè)在人力資源管理的薪酬、績效、招聘、培養(yǎng)、企業(yè)文化、股權(quán)分配以及組織結(jié)構(gòu)等方面變革的新理念、新方法和新工具系統(tǒng)提煉與呈現(xiàn)，幫助更多志向高遠(yuǎn)、使命驅(qū)動的企業(yè)快速掌握和應(yīng)用。這就是我們提出人力資源領(lǐng)先戰(zhàn)略理論體系的背景。
我們正在有計劃地針對每個模塊進行系統(tǒng)性的理論研究和工具開發(fā)，本書就是針對績效管理最新的發(fā)展與趨勢進行的系統(tǒng)性研究的成果。
06 我們在踐行著團隊績效
作為將先公后私作為選人第一標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，德銳咨詢的團隊績效體現(xiàn)在各個方面，從選人到戰(zhàn)略共識，從賦能溝通到半年一次的人才盤點，從全員相同指標(biāo)的激勵模式到高嚴(yán)格、高關(guān)懷的團隊文化。
在選人上，持續(xù)堅持先公后私作為第一標(biāo)準(zhǔn)。為了選擇最合適的人，打造先公后私的團隊，合伙人和項目經(jīng)理堅持投入充分的時間參與面試，面試的優(yōu)先級高于其他工作。項目經(jīng)理和有經(jīng)驗的咨詢顧問都需要通過組織內(nèi)部的面試官認(rèn)證，持證上崗，參與面試。在選人標(biāo)準(zhǔn)上，我們秉持的理念是放寬冰山上，堅守冰山下，堅持以冰山下的素質(zhì)、價值觀作為選人的主要標(biāo)準(zhǔn)。這其中，先公后私一直是選擇人才的第一標(biāo)準(zhǔn)。
戰(zhàn)略上，一年兩次戰(zhàn)略共識會。每年年中，項目經(jīng)理級以上人員會用一天的時間，共同研討，確定未來一年半的戰(zhàn)略主題目標(biāo)。經(jīng)討論確定后，在半年會或者月會上向全員公開，聽取大家的建議。每年年底，同一批人員會再次聚在一起，討論下一年的目標(biāo)與工作規(guī)劃，與年中的主題目標(biāo)形成呼應(yīng)與銜接，作為年度工作指南，形成年度公司級目標(biāo)責(zé)任書。每半年進行一次全員績效目標(biāo)責(zé)任書的簽訂儀式，個人績效目標(biāo)責(zé)任書的內(nèi)容，一部分為公司目標(biāo)，如合同額和回款額，一部分是個人重點工作任務(wù)，通過每周工作計劃的制訂與總結(jié)，落實到具體行動。
溝通上，堅持隨時隨地的賦能溝通。每位員工在入職時都會被指定一位高級合伙人擔(dān)任導(dǎo)師，導(dǎo)師負(fù)責(zé)每月與員工進行發(fā)展面談。發(fā)展面談既要回顧個人目標(biāo)的完成情況，也要關(guān)注員工的成長。在面談的過程中，導(dǎo)師更注重對員工個人想法的引導(dǎo)，包括面臨的問題、解決方案，以及心情、感受等，并結(jié)合自身的經(jīng)歷，提供有針對性的建議。面談中既有談心，了解員工工作、生活各個方面的狀態(tài)，又有具體到工作方法、產(chǎn)出成果等方面的討論。雙方都會克服各種不便，找機會完成每月一次的面談，每年的愿景之旅的旅途中，時間也被充分利用起來。從2017年到2019年，從美國到英國再到俄羅斯，每一次長途旅程都成為面談的絕佳機會，導(dǎo)師與同事從地球的一端談到地球的另一端。
評價上，半年一次人才盤點。每年的年中和年末，是團隊進行人才盤點的時間，所有員工都會收到幾封郵件，每個人都需要對自己的同事、上級或下屬做出評價。在評價結(jié)束后，合伙人通過會議對全員進行人才盤點校準(zhǔn)，確定所有人的九宮格定位。之后，由所有的導(dǎo)師分別對自己的弟子做出360度的反饋面談，進行半年度回顧，既回顧工作也回顧成長，為其未來的工作和成長賦能。當(dāng)然，如果人才盤點發(fā)現(xiàn)確實有員工不能勝任，導(dǎo)師也會代表公司與其本人溝通，提出改進要求，明確改進時限。在這里，沒有嚴(yán)格的個人業(yè)績考核，只有個人的目標(biāo)責(zé)任書。公司首先會高標(biāo)準(zhǔn)選人，在選人的基礎(chǔ)上，給予員工充分信任，簽訂的目標(biāo)責(zé)任書只作為本人的一種承諾，并不與獎金關(guān)聯(lián)。
分配上，全員收益利出一孔。對于嚴(yán)格篩選出的員工，實施的是345薪酬策略，給予員工高于行業(yè)平均水平的薪酬。大家拿到的幾乎是全固定薪酬，只有很少的一部分作為浮動薪酬，與公司整體目標(biāo)關(guān)聯(lián)。如果公司的年度、半年度目標(biāo)達(dá)成，從董事長到助理咨詢顧問都可以獲得浮動部分的獎金激勵。所以，每到年末或半年度末，所有人關(guān)注的不僅是自己承諾的個人業(yè)績完成情況，更重要的是全員都在為公司整體目標(biāo)的達(dá)成而努力。這樣簡單的分配機制，確保了員工所得和公司整體利益掛鉤，獎金的啟動以達(dá)成公司整體業(yè)績?yōu)闂l件，真正實現(xiàn)了收益上的利出一孔。
文化上，實行同舟共濟的團隊文化。為了共同的目標(biāo)，團隊會通過定期的合伙人聚會、項目經(jīng)理會議和全員月會，以及各種工作小組和項目組隨時進行線上線下的小型會議等機制，一直致力于內(nèi)部信息的充分共享，甚至定期進行內(nèi)部的管理診斷，及時發(fā)現(xiàn)和解決內(nèi)部問題。這樣的管理機制，讓我們在文化上形成了一種天然的透明度，這種透明度讓內(nèi)部的協(xié)作、信任有了良好的基礎(chǔ)。每次會議開場的全員愿景頌，全員共識、全員承擔(dān)的公司目標(biāo)，無層級的溝通和協(xié)作，無私的知識分享和幫助，一直堅持的發(fā)展面談，每年一次的出國愿景之旅……每一個管理動作都在導(dǎo)向同舟共濟的團隊文化。
本書的形成過程，也是我們的團隊績效發(fā)揮作用的過程。
由先公后私程度高的成員組成寫書團隊，所有人以高質(zhì)量完成研究與寫書為目的，不去計較負(fù)責(zé)章節(jié)的難易、篇幅的多少。
寫書目標(biāo)、讀者定位、核心觀點、支持素材、標(biāo)題表達(dá)、案例選擇等重點環(huán)節(jié)都是在共同的研討中達(dá)成一致并確定下來的，這是一個達(dá)成共識，力出一孔的寫書過程。
為了給讀者呈現(xiàn)高質(zhì)量的成果，研討必不可少。在寫作的過程中既有一對一的探討，也有整個團隊群策群力的討論與復(fù)盤，每次研討都能將整個團隊的智慧充分激發(fā)出來，讓每位成員充分共享成果，這就是向團隊賦能的研討分享。
寫書的過程，是不斷培養(yǎng)洞察分析能力和系統(tǒng)思維能力的過程，在一次次向困難攻堅的戰(zhàn)役中，完成士兵向?qū)④姵砷L的轉(zhuǎn)變。一本書的寫作完成，也是整個團隊對一個領(lǐng)域系統(tǒng)攻堅克難的過程。雖然參與寫書的人都有一份為數(shù)不多但完全同等的獎勵，但這從來都不是最主要的，寫書中的個人成長才是對每位成員最大的激勵，這就是只為成長，不為獎金的寫書激勵。
寫書團隊提升了我進步的速度，我對企業(yè)管理的問題洞察和方案假設(shè)，能在這樣的團隊中得到研究證實和邏輯論證，并且建立體系和成書推廣，進而更好地服務(wù)企業(yè)家們。
李祖濱，南京德銳企業(yè)管理咨詢有限公司董事長