2020年,全球新冠疫情爆發(fā),全球突發(fā)性危機,讓大量企業(yè)大量創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)陷入經營困境,考驗著創(chuàng)業(yè)者的生存能力。多數創(chuàng)業(yè)者將目光聚焦于如何成功,卻忽略了企業(yè)行進途中隱藏的危機,對于創(chuàng)業(yè)者來說,更應該了解的是如何避免失敗。
本書基于新的經濟形勢下出現的大量企業(yè)倒閉現象,發(fā)掘過去幾十年間在企業(yè)經營中被經營者、管理者忽視的潛在危機,從財務、競爭、周期、創(chuàng)新四個方向,細數17種導致企業(yè)經營危機的因素,總結企業(yè)經營中容易被忽視的潛在問題。
選取有巨大影響力、沖擊力的案例佐證觀點,比如,以“美國挑戰(zhàn)者宇宙飛船失事”解讀企業(yè)視而不見的危機,以“黑天鵝事件”“泰坦尼克號的沉沒”解讀企業(yè)運行中突發(fā)性危機,尤其是這次新冠疫情的爆發(fā),全球企業(yè)幾乎無一幸免,或多或少都受到了沖擊,而一些行業(yè)的企業(yè),這種沖擊是致命的。通過這些典型的案例,剖析如何識別危機、預測危機,并給出可能的建設性的應對策略。
新的經濟形勢下,大量創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)陷入經營困境。多數創(chuàng)業(yè)者將目光聚焦于如何成功,卻忽略了企業(yè)行進途中隱藏的危機,對于創(chuàng)業(yè)者來說,更應該了解的是如何避免失敗。
本書基于2017年、2018年新的經濟形勢下出現的大量企業(yè)倒閉現象,發(fā)掘過去幾十年間在企業(yè)經營中被經營者、管理者忽視的潛在危機,從財務、競爭、周期、創(chuàng)新四個方向,細數17種導致企業(yè)經營危機的因素,總結企業(yè)經營中容易被忽視的潛在問題。結合近兩年企業(yè)的典型案例,剖析如何識別危機、預測危機,并給出可能的建設性的應對策略。
風險社會常態(tài)化 中國的周期經濟學家周金濤曾經在 2016 年指出,經濟將在 2019 年達到谷底,他分析預測了第五次大周期的尾聲。但是新周期開啟的黎明,2020 年卻留給人們一個很大的謎團。無獨有偶,美國的經濟學家丹特在2013 年他的《2014-2019 人口峭壁》中同樣指出,經濟將伴隨人口在 2019年跌入峭壁深淵。很多人以為,挺過 2019 年,活著就是勝利。第二年庚子鼠年,就發(fā)生了三件黑天鵝事件:澳洲大火、非洲蝗災、全球新冠。隨后美股熔斷,國際原油價格跳水,市場哀鴻遍野。美國經濟學家大衛(wèi)?斯托克曼指出,美國長達 30 年的虛假經濟繁榮即將結束,未來是“動蕩的2020 年”,經濟將陷入衰退,而這種衰退動蕩或將持續(xù) 10 年。 這絕不是危言聳聽,但我始終相信:知者不惑,仁者不憂,勇者不懼。 有學者把疫情看成是中國進入現代風險社會的“成人禮”a。2008 年
后,我們對金融風險的感知愈加敏銳,但對于現代社會中風險的內在本質尚缺乏認識。實際上,風險存在于現代社會的每個角落。過去以自然風險為主,現在隨著文明進步,技術風險和制度性風險陡然增加,這兩者由人類決策和行為導致。比起自然風險,技術風險和制度性風險因為具有內性、泛在性、系統(tǒng)性三個特點,會導致更頻繁、更嚴重的傷害。 至于創(chuàng)業(yè)者,我們的風險權衡早已開始:冒一次風險能得來什么收益?為此應付出多少代價?我們一邊在權衡成本與收益,一邊為了消除某種風險而催生另一種風險,一旦摁壓不住,危機就降臨了。 所以,對于創(chuàng)業(yè)者來說,了解宏觀環(huán)境是極其重要的。當我們所有人在共同的環(huán)境中生存時,覆巢之下安有完卵。未來,保持審時度勢 , 從信息洪流中捕捉風險征兆的異象,將成為生存的必備能力。
楊中春 北京渡業(yè)投資管理有限公司、海綿城市投資有限公司董事長;北京市人大代表,北京市人大科技小組成員;北京市光彩事業(yè)促進會理事,北京市豐臺區(qū)第十六屆人民代表大會常委,民進北京市委“企聯會”副會長,北京市監(jiān)察委員會第一屆特約監(jiān)察員,北京市政府特約人員,北京循環(huán)經濟促進會副會長。
2013年12 月,入選中央文明辦“中國好人榜”。
2015年12 月,被北京影響力組委會評選辦公室評為“北京十大影響力企業(yè)家”。
目錄
上篇 視而不見
第一章 與危機共存
第一節(jié) 企業(yè)危機是常態(tài)
第二節(jié) “灰犀!本驮谏磉
第三節(jié) 識別危機的五個階段
第二章 歷史循環(huán)
第一節(jié) 宏觀周期:經濟蕭條的輪回
第二節(jié) 行業(yè)更迭:沒有永遠的“朝陽”
第三節(jié) 企業(yè)興衰:被另一個自己打敗
7
第三章 誰能預測
第一節(jié) 聰明與知識不是必要條件
第二節(jié) 領導者的“鼻尖”
第三節(jié) 誰能預測
第四章 時刻警惕
第一節(jié) 誕生于危機中
第二節(jié) 轉危為機
下篇 危機降臨
第五章 斷裂浪潮
第一節(jié) 房地產:高周轉的陷落
第二節(jié) 環(huán)保行業(yè):三分之一的“水”沒了
第三節(jié) 制造業(yè):從 PMI 指數看行業(yè)晴雨表
第四節(jié) 金融業(yè):社融增速見頂
第五節(jié) 頭部企業(yè):未能幸免
第六章 財務黑洞
危機一 擴張陷阱
危機二 融資障礙
危機三 債務囚徒
危機四 信譽崩塌
85
119
145
第七章 致命競爭
危機五 選錯賽道
危機六 遭遇黑公關
危機七 產品經理缺位
危機八 失去聚焦
危機九 夾縫中求生
第八章 未老先衰
危機十 壯年短暫
危機十一 停止生長
危機十二 過度集權
危機十三 后繼無人
第九章 創(chuàng)新幻象
危機十四 合理投資不一定“合理” 148
危機十五 被擊潰的創(chuàng)新者
危機十六 研發(fā)導向偏差
危機十七 在極限上掙扎
附錄
參考文獻
后記
上篇 視而不見 “看見”不等于“看到” 1986 年 1 月 28 日,美國挑戰(zhàn)者號 51-L 航天飛機,在發(fā)射后 73 秒時 發(fā)生了爆炸,飛機在空中解體,乘員艙以每小時 322 千米速度墜入大西洋,7 名宇航員全部遇難。整個過程通過美國電視臺向全世界轉播,數十億人的驚駭停留在那一刻。事后調查,發(fā)現引起爆炸的原因,是其中一個固體燃料火箭推進器發(fā)生故障,致使推動器失靈,是一個小小的 O 型密封環(huán)的設計缺陷。 挑戰(zhàn)者號全身 600 萬個零件,美國宇航局的專家們,給出的挑戰(zhàn)者號的失敗率是十萬分之一。然而,空難就這么猝不及防地發(fā)生了。 這場災難發(fā)生之前并非是全無征兆的,在挑戰(zhàn)者號發(fā)射的前一天,NASA 工程師和負責焊接密封的塞奧科公司的工程師,曾經對低氣溫會導致橡膠材料失去彈性、導致密封不完全的情況召開過緊急會議,建議推遲發(fā)射時間。然而僅僅用了 5 分鐘時間就被管理層駁回,認為沒有表面證據證明 O 型密封環(huán)會對低溫發(fā)射產生影響。 結果,挑戰(zhàn)者號航天飛機在上升到 14 600 米高空時,隨著火箭推進器燃料箱的密封失靈,固體推進器內的高壓高熱氣體泄漏,飛機偏離了正常飛行姿態(tài),氣流沖擊下引發(fā)高空解體。 事后的很長一段時間,電視里重復播放著挑戰(zhàn)者號爆炸的畫面與 7 名航天員上飛機之前的笑臉。惶恐和悲痛致使美國航天局的航天飛機計劃暫停了 3 年的時間,最終在 2013 年計劃徹底停止,美國航天局啟用俄羅斯的“聯盟號”飛船。 關于事故的責任眾說紛紜,只是那 7 條鮮活的生命,以及美國對航空科研的信心,很難再找回來了。 案例中,我們不難看出,危機的征兆很明顯,概率也不算低,但是,美國航天局依然選擇視而不見,這是為什么?答案顯而易見,決策者沒有做出正確的決定,原因就是他們根本就沒有把危機的征兆當成一回事。即使有那么明顯的、大概率的問題擺在眼前,他們仍然相信,不足以發(fā)生危機。