第一章

頂層思考：
破解人才戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵

2018年3月22日，美國總統(tǒng)特朗普在白宮簽署對中國輸美產(chǎn)品征收關(guān)稅的總統(tǒng)備忘錄，中美貿(mào)易戰(zhàn)的大幕徐徐拉開，硝煙四起。當年年底，“貿(mào)易戰(zhàn)”一詞當選為2018年度經(jīng)濟類十大流行語。在一次朋友聚會中，我跟一位中南大學(xué)嶺南學(xué)院的EMBA（高級管理人員工商管理碩士）同學(xué)、某手機屏幕生產(chǎn)企業(yè)合伙人聊起貿(mào)易戰(zhàn)。他說，他們公司的制造基地發(fā)生了一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，很多工廠搬到了海外勞動力更為廉價的地區(qū)，除了派一些老師傅進行技術(shù)支援之外，大量工人實施本地化招聘，這樣國內(nèi)的工人就富余了。自年中開始，在他的授意下，公司人力資源部組織裁員，他們把員工的工資表拿出來，從工資高的員工開始裁起。因為他認為“不能轉(zhuǎn)化為利潤的就是成本”，工資高則意味著人工成本高，降低人工成本自然能省出利潤。

我問他，那要是剩下一堆能力不強的員工，怎么辦？

他說，在公司效益不好的時候，人工成本是一筆很大的開支，將工資高的員工裁掉，可以達到“一石三鳥”的效果，即：

1.增長與存活：將省下的人工成本用于對公司增長性項目的投資，為公司獲得寶貴的喘息時間。

2.推廣師帶徒：剩下能力不強的人，可以交由能力強的人去帶，帶出來之后不僅又出現(xiàn)一堆“強人”，而且還節(jié)約了人工成本。

3.引入“鲇魚”：借機從外部招聘幾個有活力的新人進來，攪一攪過于平靜的組織氛圍，讓團隊更有戰(zhàn)斗力。

我問他現(xiàn)在效果怎么樣，他回答了一句話：我十分痛恨公司人力資源部。

問及原因，他說，因為他們現(xiàn)在又開始招人了。能干的人大部分被裁掉了，剩下的人看似工資低，但能力也弱。公司業(yè)務(wù)還在發(fā)展，也不能混日子，只能花錢再招一些強人過來；而外面同級別的強人，往往要價比內(nèi)部的人還要高，反倒又推高了組織成本。聽他這么一說，我開玩笑式地回了一句：我也痛恨你們公司人力資源部，但我更痛恨你。

從價值的本質(zhì)而言，人才和商品有一定的類似性。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，一個商品的價格越貴，往往代表兩種情形：一是商品本身價值很高（含稀缺性），二是商品能夠滿足人們的炫耀性消費需要。人才這種商品也遵循市場法則——他的工資越高，大概率來說，對應(yīng)的能力（稀缺性）或品牌效應(yīng)往往越強。如果單純按照工資的高低去裁員，那么很有可能會把能干的人也一并裁掉，并不能達到提高人工效能的目的，“殺敵一千，自損八百”，等想要做事的時候，就會發(fā)現(xiàn)人還是不夠。人是真的不夠嗎？不，是人才不夠。

2018年5月，我去英國劍橋大學(xué)游學(xué)，順路參訪了著名的MINI Cooper汽車制造廠。在他們的裝配廠區(qū)，映入我眼簾的不是大群忙碌的工人，而是大面積出現(xiàn)的以ABB、KUKA（庫卡）為代表的機械臂。在裝配廠區(qū)，每100平方米左右的區(qū)域，大概只有1—2個工人。我問廠區(qū)的華人工程師，是從幾年前開始大批量使用機械臂的？對方說，應(yīng)該是5年前，原先每100平方米有8個工人左右，投入機械臂之后，只需要1—2個工人。出于職業(yè)敏感，我下意識地問，那么這5年內(nèi)企業(yè)裁員裁掉了多少人？

如果按照純理論推算，他們的裁員數(shù)量應(yīng)該在50%—70%，這應(yīng)該是一次大面積裁員。不料這位工程師告訴我，迫于歐洲強大的工會力量，他們想盡了一切辦法，將最近3年的員工流動率控制在了15%之內(nèi)。我很好奇：富余的員工去了哪里？對方告訴我三句話：

1.前后轉(zhuǎn)崗：我們決定引入機械臂的當年，就暫停了所有職能板塊（人力、財務(wù)、客服等）的人員招聘，即“只出不進”，將業(yè)務(wù)線多余的人員轉(zhuǎn)崗至職能線，在提供必要培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，讓他們從事支持性崗位工作。

2.“混編軍團”：將約20%的工人轉(zhuǎn)移到了控股的新興業(yè)務(wù)單元，和原有團隊組成一支新的業(yè)務(wù)團隊，“混編軍團”式地開始新的業(yè)務(wù)工作。

3.新增崗位：引入機械臂之后，出現(xiàn)了一些新增技術(shù)及支持性崗位，如機械臂的調(diào)試、維修，后臺中控、調(diào)度等，我們將部分原有技術(shù)能手組織起來，在參加機械臂廠家培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)崗至新增崗位工作。

面對企業(yè)業(yè)務(wù)的暫時性下行、科技進步等原因帶來的人員冗余，必要的減員手段有助于短期降低企業(yè)壓力。但從長遠來看，開源與節(jié)流，應(yīng)該是將開源放在首位：錢是賺回來的，不是省出來的。減員在適度層面上可以降低企業(yè)成本，讓企業(yè)短期內(nèi)獲得喘息時間，但實際增效的原因卻是由強大的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和組織能力的協(xié)同帶來的。再好的市場環(huán)境也有倒閉的企業(yè)；再不好的市場環(huán)境也有生存得很好的公司。所謂賺錢，也可以叫“賺前”，只有把錢賺回來以后才能規(guī)劃向前一步的操作——這很像網(wǎng)上的一個“段子”：要先吃飽才有力氣減肥。

企業(yè)中人才的存在永遠是一種“相對過�！�，減員也可以看作減少某一個崗位上的員工：如果企業(yè)是在向前發(fā)展的，那么看似多余的人才可以通過轉(zhuǎn)崗、再培訓(xùn)、儲備、拓展新業(yè)務(wù)等手段進行橫向消化，這是從結(jié)構(gòu)上來說的。而從時間上來說，如果現(xiàn)有人才的能力不足以應(yīng)對未來的需求，也會帶來“相對過剩”——這和過去在經(jīng)濟領(lǐng)域里我們遇到的“鋼產(chǎn)量過�！眴栴}的本質(zhì)極為接近，都是一種“結(jié)構(gòu)性過�！�。解決一個國家鋼產(chǎn)量過剩的問題，既可以從提高鋼本身的品質(zhì)角度、打造細分市場角度進行消化，也可以從房地產(chǎn)、基建、造船、造島等相關(guān)領(lǐng)域多元化解決，單純地實施淘汰、扼殺性行為不能從本質(zhì)上解決問題。

以小窺大，這就是一個典型的人才戰(zhàn)略中的“減員增效”問題。

什么是人才？《未來人才學(xué)》中有這么一句話：“人才，是能夠產(chǎn)生良好社會效應(yīng)的、以知識信息活動的載體為基本形態(tài)的知識信息組合增強動力源，或者說，人才是一個具有專業(yè)智能并能自覺地為促進社會進步而從事創(chuàng)造性勞動的人�！�

對于國家，胡錦濤關(guān)于加快建設(shè)人力資源強國的戰(zhàn)略目標曾說：“必須堅定不移地實施科教興國戰(zhàn)略和人才強國戰(zhàn)略，切實把教育擺在優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略地位，推動我國教育事業(yè)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，努力把我國建設(shè)成為人力資源強國，為全面建設(shè)小康社會、實現(xiàn)中華民族的偉大復(fù)興提供強有力的人才和人力資源保證�！�

對于企業(yè)來說，什么是“人才戰(zhàn)略”呢？簡單來說，人才戰(zhàn)略就是：企業(yè)管理者通過戰(zhàn)略性的人才規(guī)劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程能夠在適當?shù)牡攸c、適當?shù)臅r機可持續(xù)地提供適當?shù)娜瞬�，以滿足企業(yè)短期及長期的商業(yè)目標。

人才戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略在本質(zhì)特征上是一致的，在速度上是“同頻”的（圖1-1）。很多人才問題的產(chǎn)生，都是因為脫離了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而去談人才，造成兩者節(jié)奏脫節(jié)。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有個詞叫“算法”，雙方的算法不一致，就很難達成“協(xié)同作戰(zhàn)”的關(guān)系。管理者在人才戰(zhàn)略上產(chǎn)生多少風(fēng)險，在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上就會遇到多少危險。

以終為始：所有對人的管理，必須基于一種戰(zhàn)略性思考

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略導(dǎo)向、“糧倉”、價值時效性、人力資源池

請大家思考一個問題：

你所在的公司有兩個區(qū)域，一個是上海區(qū)域，另一個是烏魯木齊區(qū)域。上海區(qū)域當年營收8000萬元，烏魯木齊區(qū)域當年營收600萬元，哪個地區(qū)的總經(jīng)理應(yīng)得的薪酬高呢？

顯而易見，籠統(tǒng)地認為上海區(qū)域營收高，因此上海區(qū)域總經(jīng)理薪酬高，或烏魯木齊城市物價低，因此烏魯木齊區(qū)域總經(jīng)理薪酬低等單一的觀點，屬于“管中窺豹”。這個問題我也問過不少管理人員，整理了很多人的觀點，主要有如下五個角度：

1.從指標完成比例角度。假如上海區(qū)域年度指標為1億元，完成8000萬元；而烏魯木齊區(qū)域年度指標為400萬元，完成600萬元，則烏魯木齊區(qū)域總經(jīng)理應(yīng)得的薪酬高。

2.從凈利潤收益角度。假如上海區(qū)域營收8000萬元，成本7800萬元；而烏魯木齊區(qū)域營收600萬元，成本320萬元，則烏魯木齊區(qū)域總經(jīng)理應(yīng)得的薪酬高，因為他保持了健康的增長。

3.從任務(wù)完成難度角度。假如上海區(qū)域?qū)儆诠�司的強勢區(qū)域，而烏魯木齊區(qū)域?qū)儆谛氯鯀^(qū)域，那么從人、財、物的資源整合、任務(wù)目標的達成上看，烏魯木齊區(qū)域面對的難度要大于上海區(qū)域，則烏魯木齊區(qū)域總經(jīng)理應(yīng)得的薪酬高。

4.從平衡計分卡角度（財務(wù)、運營、客戶、學(xué)習(xí)成長）綜合判斷。哪一區(qū)域綜合得分高，則能證明其保持了高質(zhì)量的增長，該區(qū)域的總經(jīng)理管理水平更高，則對應(yīng)薪酬就應(yīng)該更多。

前四個角度其實都屬于常態(tài)化分析，是一種以靜態(tài)化的績效考核為軸心的思考路徑。值得我們注意的，是第五種思考角度。

5.從公司戰(zhàn)略導(dǎo)向角度。若公司原有項目在上海區(qū)域，未來打算業(yè)務(wù)下沉，往二線以下城市走，那么類似于烏魯木齊區(qū)域這樣的項目就是公司未來的“糧倉”——如果成功則會提供源源不斷的現(xiàn)金流，而若失敗則會造成公司重大的戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)萎縮（若上海區(qū)域?qū)儆诔墒斓拇�退出區(qū)域則更為明顯）。那么不管當下怎么樣，都需要從薪酬、激勵，甚至扶持角度重點關(guān)注烏魯木齊區(qū)域。換句話來說，如果從戰(zhàn)略的“立足現(xiàn)在、放眼未來”來看，烏魯木齊區(qū)域總經(jīng)理的薪酬并不是依據(jù)短期的烏魯木齊區(qū)域營收而定的，他承載了更多的未來的戰(zhàn)略意義。在烏魯木齊區(qū)域初期營收低、遇到困難的時候，更需要給“拓荒�！币欢ǖ谋Ｗo機制。

從總體上說，“糧倉”型項目打造的思路，是“先種糧、再養(yǎng)糧、再收割”。讓我們從一個農(nóng)民打造糧倉的基本過程，來類比企業(yè)對應(yīng)的業(yè)務(wù)動作。

因此，在“糧倉”型項目打造的初期階段，為了能夠充分地搶占市場，營銷成本、人工成本等必要的費用是很難省下來的。成本越高、利潤越低，如果只考慮利潤的話，那么顯然烏魯木齊區(qū)域總經(jīng)理的薪酬就應(yīng)該低；但如果考慮戰(zhàn)略導(dǎo)向的話，烏魯木齊區(qū)域總經(jīng)理的薪酬不僅不會低，而且還會視其市場開拓的情況給予獎勵，還需要新增一筆異地津貼。這就是對于“拓荒�！北匾�的保障與激勵，不然“拓荒�！笔呛苋菀妆弧耙坏肚小钡目冃Э己恕翱妓馈钡摹�

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