由美國著名項目管理專家克利福德·格雷和資深項目管理學(xué)教授埃里克·拉森合著的《項目管理》一書一問世即受到廣泛關(guān)注,是項目管理領(lǐng)域的經(jīng)典著作。
《項目管理》(第4版,專業(yè)版)共分16章,在對現(xiàn)代項目管理進(jìn)行概述的基礎(chǔ)上,闡述了組織戰(zhàn)略和項目選擇、組織的結(jié)構(gòu)與文化、項目定義、項目時間和成本的估算、項目計劃的制定、風(fēng)險管理、資源和成本進(jìn)度計劃、如何縮短項目時間、如何成為一名高效的項目經(jīng)理、項目團(tuán)隊管理、外包、進(jìn)度和績效的衡量與評價、項目審計與收尾以及項目監(jiān)管等內(nèi)容。
本版繼承了前幾版的總體整合視角,全面描述了項目管理的理念和技術(shù)。它不僅是PMP認(rèn)證考試必備參考書,也是項目經(jīng)理的案頭工具書。
本版繼承了前幾版的總體整合視角,全面描述了項目管理的理念和技術(shù)。它不僅是PMP認(rèn)證考試必備參考書,也是項目經(jīng)理的案頭工具書。
克利福德·格雷
克利福德·格雷(Clifford F.Gray)是俄勒岡州立大學(xué)商學(xué)院的管理學(xué)名譽(yù)教授。他一直在美國和海外為本科和研究生講授項目管理課程;他個人已經(jīng)開設(shè)了100多次經(jīng)理人研修班和研討會。他的研究和咨詢興趣包括運(yùn)營管理和項目管理兩大部分,并且在這兩個領(lǐng)域發(fā)表了大量的學(xué)術(shù)論文,另外還著有一本項目管理教程。他還和國際項目管理協(xié)會的同事們一起開展研究工作。克利福德自1976年以來就是項目管理學(xué)會的成員,并且是俄勒岡波特蘭分會的創(chuàng)始人。2005年他任泰國農(nóng)業(yè)大學(xué)的訪問教授。自1977年以來,他一直是項目管理國際公司(一家專業(yè)從事項目管理的培訓(xùn)咨詢機(jī)構(gòu))的董事長。克利福德獲得了密利克大學(xué)的經(jīng)濟(jì)管理學(xué)士學(xué)位,印第安納大學(xué)的工商管理碩士學(xué)位,以及俄勒岡大學(xué)商學(xué)院運(yùn)營管理博士學(xué)位。
埃里克·拉森
克利福德·格雷
克利福德·格雷(Clifford F.Gray)是俄勒岡州立大學(xué)商學(xué)院的管理學(xué)名譽(yù)教授。他一直在美國和海外為本科和研究生講授項目管理課程;他個人已經(jīng)開設(shè)了100多次經(jīng)理人研修班和研討會。他的研究和咨詢興趣包括運(yùn)營管理和項目管理兩大部分,并且在這兩個領(lǐng)域發(fā)表了大量的學(xué)術(shù)論文,另外還著有一本項目管理教程。他還和國際項目管理協(xié)會的同事們一起開展研究工作?死5伦1976年以來就是項目管理學(xué)會的成員,并且是俄勒岡波特蘭分會的創(chuàng)始人。2005年他任泰國農(nóng)業(yè)大學(xué)的訪問教授。自1977年以來,他一直是項目管理國際公司(一家專業(yè)從事項目管理的培訓(xùn)咨詢機(jī)構(gòu))的董事長?死5芦@得了密利克大學(xué)的經(jīng)濟(jì)管理學(xué)士學(xué)位,印第安納大學(xué)的工商管理碩士學(xué)位,以及俄勒岡大學(xué)商學(xué)院運(yùn)營管理博士學(xué)位。
埃里克·拉森
埃里克·拉森(Erik W.Larson)是俄勒岡州立大學(xué)商學(xué)院管理、營銷和國際商務(wù)系教授。他為經(jīng)理人、本科生和研究生講授項目管理、組織行為學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)學(xué)課程。他的研究和咨詢活動集中在項目管理。他在矩陣管理、產(chǎn)品開發(fā)和項目合伙等領(lǐng)域發(fā)表了多篇論文。自1984年開始,他就是項目管理學(xué)會俄勒岡波特蘭分會的成員。1995年,他作為富布萊特基金訪問學(xué)者與克拉科夫經(jīng)濟(jì)研究院的同仁們一起從事波蘭商務(wù)教育。2005年他任泰國朱拉隆功大學(xué)訪問教授。他獲得了克萊蒙特·麥肯納學(xué)院的心理學(xué)學(xué)士學(xué)位和紐約州立大學(xué)水牛城分校的管理學(xué)博士學(xué)位。他是注冊項目管理師(PMP)。
第1章 現(xiàn)代項目管理
什么是項目
項目生命周期
項目經(jīng)理
項目管理的重要性
當(dāng)代項目管理——一種整合的方法
項目和戰(zhàn)略計劃的整合
實(shí)際項目管理過程中的整合
總 結(jié)
案例 生活中的一天
第2章 組織戰(zhàn)略和項目選擇
戰(zhàn)略管理過程:綜述
戰(zhàn)略管理過程的四種活動
對有效的項目組合管理系統(tǒng)的需求 第1章 現(xiàn)代項目管理
什么是項目
項目生命周期
項目經(jīng)理
項目管理的重要性
當(dāng)代項目管理——一種整合的方法
項目和戰(zhàn)略計劃的整合
實(shí)際項目管理過程中的整合
總 結(jié)
案例 生活中的一天
第2章 組織戰(zhàn)略和項目選擇
戰(zhàn)略管理過程:綜述
戰(zhàn)略管理過程的四種活動
對有效的項目組合管理系統(tǒng)的需求
問題1:實(shí)施缺口
問題2:組織政治
問題3:資源沖突和多重任務(wù)
項目組合管理系統(tǒng)
項目分類
非財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)
應(yīng)用選擇模型
項目建議書的來源和征求
建議書的排序和項目選擇
項目組合系統(tǒng)的管理
平衡風(fēng)險組合和項目類型
總 結(jié)
案例 赫克托游戲公司
第3章 組織:結(jié)構(gòu)與文化
項目管理結(jié)構(gòu)
在職能型組織中組織項目
用專業(yè)團(tuán)隊組織項目
用矩陣形式組織項目
不同的矩陣形式
什么是正確的項目管理結(jié)構(gòu)
基于組織的考慮
基于項目的考慮
組織文化
什么是組織文化
識別文化特點(diǎn)
組織文化對組織項目的意義
總 結(jié)
案例 M&M會計公司
案例 奧立安系統(tǒng)(A)
案例 奧立安系統(tǒng)(B)
第4章 項目定義
第一步:定義項目范圍
使用項目范圍檢查表
第二步:建立項目優(yōu)先級
第三步:創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)
WBS中的主要分組
WBS如何幫助項目經(jīng)理
WBS的建立
第四步:整合WBS和組織
第五步:為信息系統(tǒng)對WBS進(jìn)行編碼
過程分解結(jié)構(gòu)
責(zé)任矩陣
項目溝通計劃
總 結(jié)
案例 曼聯(lián)足球俱樂部
第5章 估算項目時間和成本
影響估算質(zhì)量的因素
時間、成本與資源估算指南
自上而下估算與自下而上估算
估算項目時間和成本的方法
估算項目時間和成本的自上而下方法
估算項目時間和成本的自下而上方法
混合方法:分段估算
細(xì)節(jié)層次
成本類別
完善估算
建立估算數(shù)據(jù)庫
總 結(jié)
案例 夏普打印機(jī)公司
第6章 制定項目計劃
建立項目網(wǎng)絡(luò)
從工作包到網(wǎng)絡(luò)
構(gòu)造項目網(wǎng)絡(luò)
術(shù) 語
兩種方法
建立項目網(wǎng)絡(luò)要遵循的基本原則
節(jié)點(diǎn)活動法基本原理
網(wǎng)絡(luò)計算過程
順推——最早時間
逆推——最遲時間
時差(或浮動)的確定
自由時差(浮動)
使用順推和逆推過程的信息
活動的細(xì)節(jié)層次
實(shí)踐考慮
網(wǎng)絡(luò)邏輯錯誤
活動編號
使用計算機(jī)建立網(wǎng)絡(luò)
日歷日期
共同開始和多項目3
更接近現(xiàn)實(shí)的擴(kuò)展網(wǎng)絡(luò)技術(shù)
階梯化
滯后的使用
使用滯后關(guān)系的一個例子——順推和逆推過程
吊床活動
總 結(jié)
案例 先進(jìn)能源技術(shù)公司數(shù)據(jù)中心的遷移
案例 格林代爾棒球場項目
第7章 風(fēng)險管理
風(fēng)險管理過程
第一步:風(fēng)險識別
第二步:風(fēng)險評估
概率分析
第三步:風(fēng)險應(yīng)對
降低風(fēng)險
規(guī)避風(fēng)險
轉(zhuǎn)移風(fēng)險
分擔(dān)風(fēng)險
保留風(fēng)險
應(yīng)變計劃
技術(shù)風(fēng)險
進(jìn)度風(fēng)險
成本風(fēng)險
資金風(fēng)險
應(yīng)急基金與時間緩沖
預(yù)算儲備
管理儲備
時間緩沖
第四步:風(fēng)險應(yīng)對的控制
變更控制管理
總 結(jié)
案例 阿拉斯加假蠅釣魚探險
案例 銀琴建筑公司
案例 山峰公司的局域網(wǎng)項目
案例 國際資本公司(A)
第8章 資源和成本進(jìn)度計劃
資源進(jìn)度計劃問題概述
資源約束的類型
進(jìn)度計劃問題的分類
資源分配方法
假 設(shè)
時間受限型項目:平衡資源需求
資源受限型項目
計算機(jī)演示資源受限的進(jìn)度計劃
資源受限進(jìn)度計劃的影響
分?jǐn)嗷顒?br />資源進(jìn)度計劃的好處
分派項目工作
多項目資源進(jìn)度計劃
運(yùn)用資源進(jìn)度計劃建立項目費(fèi)用基線
為何需要時間分段預(yù)算基線
創(chuàng)建時間分段預(yù)算
總 結(jié)
案例 強(qiáng)力履帶股份有限公司
第9章 縮短項目時間
縮短項目時間的理由
加速完成項目的措施
資源不受限時的措施
資源受限時的措施
項目成本—時間圖
項目成本的解釋
構(gòu)建項目成本—時間圖
確定要縮短的活動
簡化的例子
實(shí)踐考慮
使用項目成本—時間圖
壓縮時間
線性假設(shè)
再談選擇要壓縮的活動
時間壓縮的決策和敏感度
當(dāng)成本比時間更重要時
總 結(jié)
案例 國際資本公司(B)
案例 韋氏世界帆船賽
案例 “夜鶯”項目(A)
案例 “夜鶯”項目(B)
第10章 領(lǐng)導(dǎo)力:成為一名高效的項目經(jīng)理
管理項目與領(lǐng)導(dǎo)項目的比較
管理項目利益相關(guān)者
類似通貨的影響力
與任務(wù)相關(guān)的通貨
與職位相關(guān)的通貨
與激勵相關(guān)的通貨
與關(guān)系相關(guān)的通貨
與個人相關(guān)的通貨
社會網(wǎng)絡(luò)建設(shè)
描繪依賴關(guān)系
走動式管理(MBWA)
管理與上級的關(guān)系
以身作則地領(lǐng)導(dǎo)
道德與項目管理
建立信任關(guān)系:施加影響的關(guān)鍵
高效項目經(jīng)理的品質(zhì)
總 結(jié)
案例 西部海洋學(xué)會
案例 湯姆·布雷
案例 賽耳柏洛斯公司
第11章 管理項目團(tuán)隊
團(tuán)隊發(fā)展五階段模型
影響團(tuán)隊發(fā)展的環(huán)境因素
建立高績效的項目團(tuán)隊
招聘項目成員
召開項目會議
確立團(tuán)隊身份
創(chuàng)建共同的愿景
管理項目獎勵系統(tǒng)
協(xié)調(diào)決策制定過程
管理項目團(tuán)隊中的沖突
喚起項目團(tuán)隊活力
管理虛擬項目團(tuán)隊
項目團(tuán)隊缺陷
群體盲思
規(guī)避官僚主義綜合癥
團(tuán)隊精神變成了團(tuán)隊狂熱
本地化
總 結(jié)
案例 克茲內(nèi)辦公設(shè)備公司
案例 Ajax項目
案例 富蘭克林設(shè)備有限公司
第12章 外包:跨組織關(guān)系管理
項目工作外包
項目工作外包的最佳實(shí)踐
定義明確的需求和過程
廣泛的培訓(xùn)和團(tuán)隊建設(shè)活動
完善的沖突管理過程
經(jīng)常審查和更新狀態(tài)
必要時在共同地點(diǎn)合作
公平且?guī)в屑畹暮贤?br />長期外包關(guān)系
談判藝術(shù)
對事不對人
集中在利益而不是立場上
找到雙贏的選擇方案
盡可能使用客觀標(biāo)準(zhǔn)
同無理取鬧的人相處
對客戶關(guān)系管理的一個注解
總 結(jié)
案例 會計軟件安裝項目
案例 黃金潮電子公司談判練習(xí)
第13章 進(jìn)度和績效的衡量與評價
項目監(jiān)控信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)
項目控制過程
監(jiān)控時間績效
掙值成本/進(jìn)度系統(tǒng)的開發(fā)
哪些成本包含在基準(zhǔn)線中
偏差分析方法
建立狀態(tài)報告:一個虛擬例子
假 設(shè)
制定基準(zhǔn)線
準(zhǔn)備一份項目狀況報告
進(jìn)度監(jiān)控指標(biāo)
績效指標(biāo)
完工百分比指標(biāo)
技術(shù)績效衡量
項目成本/進(jìn)度系統(tǒng)軟件
其他掙值原則
預(yù)測最終項目成本
其他控制事項
范圍偏離
基準(zhǔn)線改變
數(shù)據(jù)采集的成本和問題
總 結(jié)
案例 掃描儀項目
第14章 項目審計與收尾
項目審計
項目審計程序
項目審計指南
第1步:啟動及人員配備
第2步:數(shù)據(jù)搜集和分析
第3步:審計報告
項目收尾
項目收尾的情況
項目提前結(jié)束或繼續(xù)的標(biāo)志
項目收尾的決策
項目收尾過程
對項目團(tuán)隊、成員和項目經(jīng)理的評價
團(tuán)隊評價
團(tuán)隊成員個人和項目經(jīng)理評價
業(yè)績評審
總 結(jié)
案例 最大赫茲項目
第15章 國際項目
環(huán)境因素
法律/政治
安 全
地理因素
經(jīng)濟(jì)因素
基礎(chǔ)設(shè)施
文 化
項目地點(diǎn)選擇
跨文化的考慮:近一步考察
調(diào) 整
在墨西哥工作
在法國工作
在沙特阿拉伯工作
在中國工作
在美國工作
在不同文化中的工作小結(jié)
文化沖擊
處理文化沖擊
國際項目的人員選擇和培訓(xùn)
總 結(jié)
案例 AMEX,匈牙利
第16章 項目監(jiān)管
項目監(jiān)管
項目監(jiān)管對項目經(jīng)理的重要性
組合項目管理
階段關(guān)卡方法
組織項目管理成熟度
從長遠(yuǎn)觀點(diǎn)評估項目選擇的有效性:平衡計分卡模型
沒有解決的問題
項目管理的職業(yè)道路
職業(yè)道路
臨時任務(wù)
尋求職業(yè)發(fā)展
專業(yè)培訓(xùn)和認(rèn)證
表現(xiàn)自己
導(dǎo) 師
關(guān)鍵項目的成功
總 結(jié)
案例 不要告訴我你已經(jīng)做了什么,告訴我你將要做什么 481