激起員工“逞能”的欲望人人都有爭強(qiáng)好勝的心理。在這種心理作用下，每個人都希望“比別人站得更高”或“比別人更重要”，管理者在企業(yè)內(nèi)部建立良性的競爭機(jī)制，是一種積極的、健康的、向上的引導(dǎo)和激勵。從心理學(xué)上來說，這種激勵通過激發(fā)自我優(yōu)越的欲望，調(diào)動人們的潛能，發(fā)揮出無限的力量。前美國國務(wù)卿基辛格博士，無論他多么的繁忙，都會把計劃書做到最好。當(dāng)一位助理呈遞一份計劃書給他的幾天之后，該助理問他對其計劃的意見�；�辛格和善地問道：“這個計劃是你所做的最佳計劃嗎？”“嗯……我在這份計劃書上確實花費了相當(dāng)大的工夫。”助理的表情有些不快。“我感覺如果你能夠再做些改變的話，肯定會更好。你要知道，別人是無法完成這份計劃書的，難道你不希望將這份計劃做得完美無缺嗎？”基辛格充滿期待地對助理說。此時的助理眉開眼笑地說：“聽您這么一說，或許有一兩點可以再改進(jìn)一下……需要再多說明一下……”接著，這位助理走出了辦公室，腋下挾著那份計劃書，下定決心要研擬出一份任何人——包括亨利?基辛格必須承認(rèn)是“完美的”計劃。緊接著，這位助理日夜工作三周，甚至有時候就睡在辦公室里，終于完稿了！他很得意地邁著大步走入基辛格的辦公室，把報告就交給了基辛格博士。當(dāng)他聽到那熟悉的問題——“這的確是你能做到的最完美的計劃了嗎”時，他激奮地說：“是的，國務(wù)卿先生�！薄胺浅：�，很感謝你的辛勤勞動�！被�辛格說。 要想把競爭機(jī)制真正在企業(yè)中建立起來，就必須先解決下面兩個問題：1．激起員工的“逞能”欲望員工都是有一定能力的，其中有些人愿意并且希望能夠大展身手，展現(xiàn)自己的才能；而有的員工則由于種種原因，表現(xiàn)出一種“懷才不露”的狀態(tài)。這就給管理者提出了一個問題：如何誘發(fā)員工的“逞能”欲望？為此，通常的做法有兩種：（1）物質(zhì)誘導(dǎo)，也就是按照物質(zhì)利益的原則，通過獎勵、待遇等杠桿，促使員工努力工作、積極進(jìn)取。（2）精神誘導(dǎo)，這其中又分為兩種情況：①事后鼓勵，例如在員工完成了一項任務(wù)后給予其表彰或表揚(yáng)。②事前激勵，也就是說在員工完成某項工作之前就給予其恰當(dāng)?shù)拇碳せ蚬膭�，使其對該項工作的完成產(chǎn)生強(qiáng)烈的欲望。如此一來，他求勝心理必然會被成功的意識所支配，從而能夠樂于接受任務(wù)并竭盡全力地完成。特別是對于那些好勝心或者進(jìn)取心比較強(qiáng)的員工來說，事前激勵要比事后鼓勵更有效果。一般來說，事前激勵有兩種做法：一種是正面激勵，另一種是反面激勵。前者是指從正面進(jìn)行說服或勉勵，向其明確事后的獎勵政策；后者就是通常所說的“激將法”。由于這種做法對人的尊嚴(yán)和榮譽(yù)感有著強(qiáng)烈的刺激，所以一般都能取得成功。2．增強(qiáng)員工的榮辱意識榮辱意識是使員工勇于競爭的基礎(chǔ)條件之一。但是每個人的榮辱意識各不相同。有的人榮辱感非常強(qiáng)烈，而有的人榮辱意識則比較弱，甚至還有的人幾乎不知榮辱，因此，企業(yè)管理者在啟動競爭用人的方法時，必須強(qiáng)化員工的榮辱意識。增強(qiáng)榮辱意識，首先要激發(fā)員工的自尊心。自尊心是人的重要精神支柱，是進(jìn)取的重要動力，并且與人的榮辱意識有著密切聯(lián)系。自尊心的喪失容易使人變得妄自菲薄、情緒低落，甚至內(nèi)心郁郁不滿，從而極大地影響員工的勞動積極性。但是事實上，并不是每個人都具有強(qiáng)烈的自尊心。根據(jù)有關(guān)分析，員工自尊心的表現(xiàn)程度大致分為三種類型，即自大型、自勉型和自卑型。對于第一種人來說，他們的榮辱感極強(qiáng)，甚至表現(xiàn)為受“榮”。而不能受“辱”，并且他們的榮辱感往往帶有強(qiáng)烈的嫉妒色彩。這就要求管理者對他們加以正確引導(dǎo)，以防止極端情況的發(fā)生。對于第二種人來說，其榮辱意識也比較強(qiáng)，只需要你稍加引導(dǎo)就可以了。對于第三種人來說，管理者必須通過教育、啟發(fā)等各種辦法來激發(fā)其自尊心，尤其是要引導(dǎo)其認(rèn)識自身的能力和價值。增強(qiáng)榮辱意識還必須明確榮辱的標(biāo)準(zhǔn)。究竟何為“榮”，何為“辱”，員工應(yīng)當(dāng)有一個明確的認(rèn)識。在現(xiàn)實中，榮辱的區(qū)分確實存在問題。比如說，有的人把弄虛作假當(dāng)成一種能力，而有的人則對此嗤之以鼻；有的人把直言直語看做是無能的表現(xiàn)，而有的人則認(rèn)為這是忠誠老實的反映。所以，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)讓員工分清正確的榮辱界線，這樣才能保證競爭機(jī)制的正確方向。另外，增強(qiáng)榮辱意識還必須使其在工作過程中具體地表現(xiàn)出來。應(yīng)當(dāng)讓員工們看到：進(jìn)者榮，退者辱；先者榮，后者辱；正者榮，邪者辱。這樣，員工們的榮辱意識得到增強(qiáng)，其進(jìn)取之心必然得到增強(qiáng)�？傊�，“逞能”的欲望是人類在進(jìn)化過程中形成的特殊心理。一旦把員工的這種欲望激發(fā)出來，就能產(chǎn)生巨大的能量來為公司創(chuàng)造效益。建立良性的游戲規(guī)則競爭能夠帶來進(jìn)步、活力和效率。企業(yè)管理者引導(dǎo)競爭的這些目的都是好的。但是，事物總有它的兩面性，同樣的競爭，也往往會帶來壓力、挫敗、恐懼等負(fù)面情緒，尤其是當(dāng)競爭不公時，這一種負(fù)面因素就更是致命的，那種無序的、惡性的競爭只會給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果。管理者在培養(yǎng)員工競爭意識的時候一定要注意引導(dǎo)員工間的良性競爭，遏制惡性競爭。良性競爭對企業(yè)是有益處的，它能促成員工之間你追我趕的氣氛，提高業(yè)績；而惡性競爭只會造成企業(yè)內(nèi)部人心惶惶的局面，影響積極性，使員工之間的戒備心增強(qiáng)，大部分時間和精力都花在經(jīng)營人際關(guān)系上。所以，管理者一定要注意正確引導(dǎo)員工進(jìn)行良性的競爭，通過觀察、談話等方式來防范與疏導(dǎo)員工競爭的變化。定期關(guān)心員工的心理變化，在企業(yè)內(nèi)部采取措施來防止惡性的競爭，積極地引導(dǎo)，而開展良性的競爭。松下電器公司每季度都要召開一次各部門經(jīng)理參加的討論會，以便了解彼此的經(jīng)營成果。開會以前，公司習(xí)慣把所有部門按照完成任務(wù)的情況從高到低分別劃分為A、B、C、D四級。開會時，由A級部門首先報告，然后依次是B、C、D級報告。這種做法就充分利用了人們的競爭心，這樣一來，所有人都會努力提高業(yè)績，因為誰也不愿意排在最后。企業(yè)管理者引導(dǎo)團(tuán)隊成員間良性競爭具體可以從以下幾個方面做起：1．保證機(jī)會均等在企業(yè)中，民主的第一層涵義就是平等。因此，管理者應(yīng)當(dāng)為每個員工提供均等的發(fā)展機(jī)會，如果連起碼的公平都無法保證，公正也就無從談起，競爭必然會被引到對立面。2．相互幫助，共同為團(tuán)隊爭得榮譽(yù)在企業(yè)運作上，致力于讓員工明白在提升個人績效表現(xiàn)的同時，也應(yīng)該互相幫助，爭取團(tuán)隊榮譽(yù)。以公司的業(yè)務(wù)員為例，在制定目標(biāo)時就要包括部門和個人的目標(biāo)，讓部門的成績切實影響到個人的收入，這樣才能真正營造團(tuán)隊工作的良性競爭氣氛。3．倡導(dǎo)正面競爭企業(yè)管理者要時常提醒員工：“可以向競爭對手正面挑戰(zhàn)，但不要把對方當(dāng)做仇敵。”員工要把競爭對手的存在，當(dāng)做是促進(jìn)自己努力工作的動力。同一企業(yè)內(nèi)部的競爭對手更應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)一致，共同進(jìn)步�？偠�言之，良性競爭對整個企業(yè)的氛圍和績效都有著不可忽視的作用，企業(yè)管理者切不可輕視。適時招募新員工，能給企業(yè)引入外來競爭激勵我們似乎總是能夠聽到企業(yè)在裁員，在裁員，老板們似乎總是嫌自己的公司人太多，所以不停地裁員。真的是這樣嗎？其實并非如此。企業(yè)其實希望留住員工，因為更熟悉的員工對自己的企業(yè)就更具有感情，他們對工作也更熟悉。管理者自然希望那些有能力有經(jīng)驗的老員工留下來，因為他們的存在是整個公司運作的支柱。既然如此為什么老板還是要裁員呢？因為任何一家企業(yè)，如果長期固定使用一批員工，就缺乏新鮮感和活力，容易產(chǎn)生惰性、厭倦的情緒，因此有必要讓一些新員工加入，替換掉那些遲遲不能走入正軌的員工。適時招募新員工，能給企業(yè)引入外來競爭激勵，這樣，員工就不會變得沒有追求、得過且過，企業(yè)自然就會充滿勃勃生機(jī)。人才的引進(jìn)，一方面可以帶來先進(jìn)的管理經(jīng)驗和新奇的管理技巧；另一方面也威脅到原有員工的利益和地位，調(diào)動了原有員工的工作積極性。適當(dāng)?shù)膲毫�可以激發(fā)員工的活力。當(dāng)新人進(jìn)入之后，員工就會有一種緊張氣氛，“這個人今天替掉了他，說不定明天就會替掉我”，在這樣的心理驅(qū)使下，新員工就給每個員工都帶來一定的競爭和壓力，促使他們積極發(fā)揮自身潛能，增強(qiáng)他們的進(jìn)取心。從20世紀(jì)80年代中期開始，日本三澤公司便從松下、豐田等著名公司引進(jìn)多名有力的員工，他們在松下豐田的時候就有一定的能力，轉(zhuǎn)到三澤，環(huán)境更寬松了，自然能力就更突出，別的員工自然而然地就感覺到了危機(jī)感，從而努力向上、力爭上游。在談到公司的引入人才策略時，三澤公司的總經(jīng)理說：“一個公司剛開始時，新進(jìn)的創(chuàng)業(yè)人才會使公司呈現(xiàn)出一種蓬勃的朝氣，但時間一長，就會產(chǎn)生惰性，這是很自然的現(xiàn)象。如果能夠在這個時候，適時地引進(jìn)一些富有朝氣和才氣的新面孔，就能使原有的員工感受到一種挑戰(zhàn)和壓力，自然也會振奮精神，使一潭靜水沸騰起來�！比凉晒�司把這種引入策略稱為“中途聘用策略”。實際上，很多公司都是這樣做的，他們每過一段時間，就會引進(jìn)一些員工，他們的年齡一般為25～35歲。這些生力軍的到來，使公司的老員工們的工作積極性被大大激發(fā)了�？梢姡�企業(yè)要保持旺盛的斗志，就要及時增加生力軍，不斷更新人員。在引進(jìn)外來競爭時，管理者需要注意以下幾點：（1）引進(jìn)高級人才。有些管理人員總喜歡保持現(xiàn)狀，殊不知，保持現(xiàn)狀其實就是“止步不前”的代名詞，這樣的工作態(tài)度和工作風(fēng)格，會讓企業(yè)變得越來越陳舊腐朽，所以應(yīng)該多多引進(jìn)一些人才，讓他們?yōu)楣�司增添活力。�?）淘汰落后員工。企業(yè)不是福利院，對于那些該退休的老員工，企業(yè)留下他們，并且不能辭退他們，因為他們?yōu)槠髽I(yè)付出了太多，管理者要做的是讓他們退休，拿退休金；可是那些無用的員工，我們卻沒有任何義務(wù)和責(zé)任將他們留下來，他們是應(yīng)該被我們辭退的那一部分人：滯后的員工只能給我們帶來麻煩，辭退是必需的舉措。（3）將“鐵飯碗”變成“泥飯碗”。企業(yè)中沒有鐵飯碗，你不努力，被人超越了，你就理所應(yīng)當(dāng)下臺，這是管理者必須告知員工的。讓員工的“鐵飯碗”變成“泥飯碗”，他們才不會過于安逸、不思進(jìn)取�？傊�，適時招募新員工，能給企業(yè)引入外來競爭激勵。管理者要注意發(fā)揮“鯰魚效應(yīng)”，讓新員工的到來激發(fā)老員工的工作積極性，這樣公司才會有持續(xù)的活力，積極向上。