序言
　　從精益生產(chǎn)到精益服務(wù)解決方案
　　1982年夏天，為了弄明白日本企業(yè)為什么能在全球競爭中贏得優(yōu)勢，我們走訪了一系列日本公司。于是，我們邂逅了豐田，得到了新的啟發(fā)。
　　我們很快意識到豐田與其他公司有著顯著的不同。它的成功源于對公司核心流程的卓越管理：在恰當?shù)臅r間，以恰當?shù)捻樞虿扇∫幌盗写胧�為客戶�?chuàng)造價值。它對產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)管理，以及與日本供應(yīng)商和客戶的協(xié)作，遠遠好于我們之前遇到的任何公司。
　　得到啟發(fā)的那一瞬間，我們異口同聲道：“使得豐田在全球競爭中突出重圍的不是杰出的產(chǎn)品創(chuàng)新或優(yōu)秀的文化背景，也不是疲軟的貨幣或者政府強有力的支持，而是它對于核心流程的卓越管理�！边@是非常有意義的見解，因為奇妙的產(chǎn)品創(chuàng)意和特定文化的優(yōu)勢不可復制，但卓越的流程管理卻可以復制。
　　我們花了一些時間，在1990年終于能夠在《改變世界的機器》1一書中描述出這些流程。我們用充分的證據(jù)詳盡無遺地說明了不論以何種指標來衡量，豐田的關(guān)鍵增值活動不僅優(yōu)于外國汽車公司，也優(yōu)于日本其他公司。豐田的產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)商管理、客戶支持和生產(chǎn)流程統(tǒng)稱為正在改變世界的“機器”。這一結(jié)論自然地引出了這樣一個問題：其他國家和行業(yè)的公司，如何能夠?qū)崿F(xiàn)卓越流程？這是我們的第二本書《精益思想》2試圖要回答的問題。
　　我們?yōu)槠髽I(yè)提出了五大基本原則：
　　提供客戶真正需要的價值。抵制沖動，不從當前公司的組織、資產(chǎn)以及知識出發(fā)來說服客戶，讓客戶相信自己需要的正是公司現(xiàn)在最容易提供的產(chǎn)品。
　　確定每一種產(chǎn)品的價值流。即確定一項產(chǎn)品或服務(wù)從概念到投產(chǎn)（開發(fā)過程）、從訂單到交付客戶手中（執(zhí)行流程）所需活動（流程）的順序。質(zhì)疑這些流程中的每個步驟，看其是否真正為客戶創(chuàng)造價值，并去除不能創(chuàng)造價值的步驟。
　　為剩余的步驟創(chuàng)建連續(xù)流。消除各步驟間的等待和庫存，以削減開發(fā)時間和反應(yīng)時間。
　　讓客戶拉動企業(yè)創(chuàng)造的價值。與之相反，對客戶的需求反應(yīng)時間較長的公司一般使用的是推動的方式。它們試圖說服客戶，使客戶相信自己所需要的就是企業(yè)已經(jīng)設(shè)計或生產(chǎn)好的產(chǎn)品。
　　最后，當價值、價值流、連續(xù)流、拉動得以確立，則回到起點，重新開始新的循環(huán)，追求盡善盡美。所謂盡善盡美，就是零浪費、完美價值的理想狀態(tài)。
　　精益生產(chǎn)的成功
　　多年之后，我們很高興看到很多公司的內(nèi)部流程都在改善。最明顯的表現(xiàn)就是，現(xiàn)在生產(chǎn)的產(chǎn)品，與我們剛開始合作時相比，性能更好，價格卻更低了。例如，在汽車行業(yè)，盡管同規(guī)格汽車的價格在不斷下降，汽車缺陷率卻在持續(xù)穩(wěn)定地降低。3我們同樣高興地看到，在任何認真嘗試了精益的企業(yè)、行業(yè)和國家，精益生產(chǎn)都是有效的。
　　與此同時，豐田取得全球競爭的節(jié)節(jié)勝利，步步緊逼通用汽車（GM）的世界汽車行業(yè)領(lǐng)導地位。相比之下，1982年我們走訪的其他日本企業(yè)，不是敗下陣來，就是業(yè)績不斷下滑。本田（Honda）仍獨立經(jīng)營且運營得還不錯，但日產(chǎn)（Nissan）卻被雷諾（Renault）控股，馬自達（Mazda）被福特（Ford）收購，斯巴魯（Subaru）、鈴木（Suzuki）和五十鈴（Isuzu）緊緊依附通用，三菱（Mitsubishi）則痛失大量市場份額。
　　然而奇怪的是，盡管銷售渠道更廣了，產(chǎn)品種類更多了，質(zhì)量更好了，價格也更低了，但消費者的體驗卻似乎正在惡化。近年來，我們經(jīng)常會與公司管理人員討論這一現(xiàn)象。他們回答說，當他們在辦公室或者工廠，“戴上制造商的帽子”，情況似乎是在好轉(zhuǎn)。但當他們回到家中，“戴上消費者的帽子”，情況又似乎在變糟。
　　我們在自己的生活中也強烈地感受到這一點。作為作者，我們兩人工作繁忙，而且身在大洋兩岸，但是我們之間每一次談話的話頭，似乎都是工作中遇到的作為消費者的沮喪經(jīng)歷：
　　定制的、三天到貨的電腦，無法與辦公室的其他打印機和電腦連接，或與其他軟件匹配。
　　修理汽車時，需經(jīng)過許多次溝通、等待，甚至還會出錯。
　　駕車長驅(qū)到“大賣場”，那里有成千上萬種商品，而且大多數(shù)商品都比25年前更好、更便宜，但是每次購物回來總是感覺沒買回真正稱心如意的商品。
　　看病的過程，從技術(shù)的角度來看，令人十分驚嘆。但從患者的角度來看，費時且令人不快。
　　商務(wù)旅行伴隨著沒完沒了的排隊、轉(zhuǎn)機和延誤。
　　“咨詢臺”和“服務(wù)中心”，既不能提供咨詢，也不能提供服務(wù)。
　　由于產(chǎn)品更好、更便宜了，消費理應(yīng)變得更容易、更令人滿意。情況卻恰恰相反，我們需要花費更多的時間處理更多的麻煩，才能使所有的產(chǎn)品正常、協(xié)同地運行。換句話說，如今的消費者常常被淹沒在優(yōu)良產(chǎn)品的汪洋之中。當我們停下來思考，滿足消費（而不是僅僅生產(chǎn)優(yōu)良的產(chǎn)品），才應(yīng)該是精益的時候，這會顯得非常不可思議。
　　消費問題日益顯露
　　20世紀90年代后期，市場給消費者提供了許多新產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品的技術(shù)并不成熟，我們把這些現(xiàn)象當作了泡沫經(jīng)濟引起的暫時反應(yīng)。我們想當然地認為未來情況一定會有所好轉(zhuǎn)。
　　然而，到泡沫經(jīng)濟結(jié)束之后，我們卻發(fā)現(xiàn)，這些消費問題并非特定條件下的異常情況，而是常見現(xiàn)象。然后我們提出了一個非常簡單的問題：我們應(yīng)該做些什么才能轉(zhuǎn)變觀念，逐漸將公司的挑戰(zhàn)從生產(chǎn)更優(yōu)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)變到讓消費者更加滿意？
　　當反思消費問題時，我們開始了解給消費者帶來問題的五大趨勢：
　　第一，生產(chǎn)商不斷通過“大規(guī)模定制”的產(chǎn)品以及逐步拓寬這些產(chǎn)品的購買渠道來增加消費者的選擇4。有選擇當然很好，但過多的選擇需要消費者花更多的時間來做決定。
　　第二，大規(guī)模生產(chǎn)時期的經(jīng)濟持續(xù)萎縮。這給了大家更多的自由——這是個好事5。但同時也要我們做更多的事情和更多的決定。例如，我們的養(yǎng)老金該如何投資？該和哪家電信公司簽約？該選擇哪家航空公司、租車公司或酒店集團？從繁多的選項中做出正確選擇所花費的成本，遠遠超出做決定本身需要的時間和精力。
　　第三，我們正經(jīng)歷著服務(wù)經(jīng)濟向自助服務(wù)經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，在這種經(jīng)濟模式下，我們有更多的個人數(shù)碼電器來創(chuàng)造自己的價值，比如我們寫這本書所用到的電腦、打印機、掃描儀、個人掌上電腦和軟件等（我們的父母一代有會用打字機的秘書，而我們則有電腦）。我們不僅需要購買這些個人數(shù)碼電器，我們還需要對它們進行安裝、維護、升級和處置。這些產(chǎn)品和服務(wù)都來自不同的提供商，而我們需要花自己的時間和精力來把它們整合到一起。
　　第四，每個發(fā)達國家家庭模式轉(zhuǎn)變的方向都是給消費者帶來更多時間和精力上的壓力。勞動力參與就業(yè)程度大幅度提高，也就意味著，在家庭中，原來負責管理消費的家庭成員（一般為女性）現(xiàn)在也參加工作了。且有更多的單身人士，既要工作掙錢，又要管理消費。這可能意味著人均購買產(chǎn)品和服務(wù)的能力越來越強，但管理消費的時間卻越來越少。
　　第五，互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的發(fā)展，使得消費和生產(chǎn)之間的界限逐漸模糊，這往往會把消費者拉入供應(yīng)流程中。例如，我們中某人的妻子最近在網(wǎng)上從一個知名制造商那里訂購了辦公設(shè)備，因為搞錯了納稅人識別碼，訂單被拒，但她卻沒有收到關(guān)于此信息的電子郵件。幾個星期之后，設(shè)備未能按期到貨，她上網(wǎng)查詢，才發(fā)現(xiàn)訂單已被取消。后來她總算聯(lián)系到了該制造商的客服，詢問怎么會發(fā)生這種情況，客服經(jīng)理解釋，顧客現(xiàn)在應(yīng)該經(jīng)常上網(wǎng)跟蹤訂單，確認生產(chǎn)和發(fā)貨按計劃進行，這已經(jīng)變成了顧客自己的責任。正如這位妻子所說：“我應(yīng)該已經(jīng)被任命為該公司的無薪運營經(jīng)理了，但他們卻忘記了告訴我�！�
　　提供商吹捧這種透明化、消費者直接參與的提供過程是給予消費者的福利。但是對那些工作忙碌的消費者來說，這往往更像是被迫接受一份無償工作。
　　現(xiàn)在消費者獲得了更多的選擇和知識，而代價卻是要承擔更多的責任、做出更多的決定以及付出更多的時間，這種情況可以簡要地概括為：
　　消費者需要做出更多的消費決定——在整個購買、安裝、整合、維護、維修、升級和回收過程中都有更多的產(chǎn)品種類、更多的提供商和更多的渠道。
　　此外，隨著信息技術(shù)的發(fā)展以及個人數(shù)碼電器逐步增多，生產(chǎn)流程的演變模糊了消費和生產(chǎn)的界限，使消費者付出更多的無償時間和精力。
　　但是，消費者永遠都無法擁有更多的時間（這是生命的定數(shù)和約束），而且由于發(fā)達國家中家庭模式的變化和人口老齡化，大多數(shù)消費者今后實際的可用時間和精力還將減少。
　　這些因素綜合起來，就構(gòu)成了21世紀消費者面臨的困境。
　　重新思考價值
　　當了解了這種情況后，我們認識到，我們需要回到精益五大原則的起點——價值問題。我們要問，消費者在新時代到底需要什么？然后我們需要根據(jù)最基本的原則，重新思考消費，把消費當作一種流程（就像生產(chǎn)一樣），只不過是從相反的方向，以便找到一種更好的方式來讓消費者獲得他們所需的產(chǎn)品和服務(wù)。我們將這一改善后的流程稱為精益消費。
　　精益消費必須擁有一個與之伴隨的流程。企業(yè)必須在消費者所需的時間和地點，向他們提供真正需要的產(chǎn)品和服務(wù)，同時不給消費者增加負擔。我們以前也使用過“精益生產(chǎn)”一詞，但從很多公司管理人員的做法來看，精益生產(chǎn)好像止步于辦公室或工廠大門。因此，我們現(xiàn)在使用精益供應(yīng)一詞，它包含了制造商把所需價值交付給客戶的所有步驟，這一流程經(jīng)常跨越多個公司。
　　我們大家都會覺得，作為消費者時，我們思考消費問題比較容易，當我們工作時思考供應(yīng)問題比較容易。但是，我們很難把這些環(huán)環(huán)相扣的流程視為整體的價值流。近年來我們走訪了各行各業(yè)，從航空到醫(yī)療，從保險到汽修，我們經(jīng)�？吹较�費者和企業(yè)工作人員在那些不協(xié)調(diào)的消費和供應(yīng)流程中孜孜奮斗，這些流程疏遠了客戶，損失了利潤，還帶給工作人員煩惱和絕望。然而消費者和工作人員卻還在相互誤解、相互抱怨。
　　當我們繼續(xù)調(diào)查，走訪更多國家的各行各業(yè)，我們開始明白，如果精益供應(yīng)真的能夠與精益消費完美結(jié)合，那么消費者的生活會更美好，工作人員會更滿意，提供商會獲得更多的利潤。如果提供商、工作人員和消費者一起致力于創(chuàng)建精益服務(wù)解決方案，那么三贏的局面是能夠?qū)崿F(xiàn)的。這也是我們寫這本書的初衷。