老油條。我該如何發(fā)揮他們各自的優(yōu)勢，為公司創(chuàng)造價值呢？要實現(xiàn)高管們派下來的業(yè)績目標，我是不是要扮演一個強迫下屬工作、讓他們陷入焦灼狀態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)呢？
我會不會被其他致力于晉升的同事或 領(lǐng)導(dǎo)擠壓呢？
我認為這些是許多管理者經(jīng)常會遇到的問題，可是我并不認為有一套足以應(yīng)對上述問題的統(tǒng)一指南。人類具有多樣性，如何活用多樣性是組織今后經(jīng)常要面臨的課題，所以上述問題也會以千姿百態(tài)的形式出現(xiàn)在大家的日常工作中。
如果非得說本書有一套方法論的話，那么這是一套出自 哲學(xué)家的方法論。
這里必須要先說一個重要的前提：領(lǐng)導(dǎo)和下屬是平等的。
領(lǐng)導(dǎo)和下屬只是兩個不同的角色，大家的人際關(guān)系是平等的�？赡苡腥藭�對下屬這個詞產(chǎn)生不適感。下屬這種措辭一看就是以上下級關(guān)系為前提的，口口聲聲主張平等關(guān)系，卻使用了領(lǐng)導(dǎo)和下屬這樣的說法，難道不是很奇怪嗎？對于這樣的疑問，我從一位企業(yè)高管那里得到了這樣的解答：領(lǐng)導(dǎo)這個詞其實與職位關(guān)系不大，它指代的是有領(lǐng)導(dǎo)能力并且充滿熱情的人。
如果領(lǐng)導(dǎo)是這樣的存在，那就不能用下屬一詞來指代與之共事的伙伴們。真把自己的團隊成員當下屬的人，往往不能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
我深有同感。只是在編寫本書的過程中，我看到很多領(lǐng)導(dǎo)者向岸見一郎先生傾訴自己的困惑。即使他們抱著開放的心態(tài)，想要和下屬建立平等的關(guān)系，但上下級觀念已經(jīng)在很多地區(qū)和組織里根深蒂固，人們的意識和習(xí)慣一時之間難以更改。為了表述真實情況，本書依然會采用領(lǐng)導(dǎo)和下屬這樣的措辭。倘若今后社會整體環(huán)境朝著人與人之間更平等的方向發(fā)展的話，這樣的措辭也會自然而然地發(fā)生變化。言歸正傳，為了真正做到領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間是平等的，岸見一郎
先生主張以下三個原則：
不要批評下屬。
不要表揚下屬。
不要命令下屬。
我想很多人會對以上主張表示懷疑。
不批評、不表揚、不命令，這樣還算是領(lǐng)導(dǎo)嗎？況且，如果不批評、不表揚、不命令下屬的話，那領(lǐng)導(dǎo)也沒什么別的事要做了吧？這真的是給領(lǐng)導(dǎo)者的建議嗎？
相反，也有人對此毫不驚訝。
岸見一郎先生的主張與近幾年管理學(xué)中的仆人式領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)心理安全性等熱門概念所要求的理想領(lǐng)導(dǎo)形象和企業(yè)管理方法并不沖突（這一點詳見本書的后續(xù)內(nèi)容）。實際上，很多人在岸見一郎先生的建議下解開了領(lǐng)導(dǎo)力方面的困惑，后來得以進入企業(yè)管理層。也有很多人干脆自己去創(chuàng)業(yè)了。如果你想知道他們是如何解開心結(jié)的，那么不如讀讀這本書吧。在本書的部分，我們針對現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者在日常工作中遇到的各種困惑，將岸見一郎先生的回答加以總結(jié)，列入其中。第二部分則是先生與三位創(chuàng)業(yè)者的對話。在此之前，對于認為當領(lǐng)導(dǎo)很痛苦不想當領(lǐng)導(dǎo)的人，岸見一郎先生也有一些自己的考察和建議。
為什么當領(lǐng)導(dǎo)是一件痛苦的事？
在現(xiàn)代企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)要發(fā)揮以下作用：打造一種環(huán)境或氛圍，讓團隊成員發(fā)揮創(chuàng)造性，并且能在工作中感受到自己的價值和生命的意義。岸見一郎先生認為，在現(xiàn)代企業(yè)中，如果有人產(chǎn)生了不想當領(lǐng)導(dǎo)當領(lǐng)導(dǎo)太痛苦，想放棄晉升為領(lǐng)導(dǎo)之類的想法，原因可能有以下兩種：
一種情況是，在成為領(lǐng)導(dǎo)之前，他們的工作就已經(jīng)夠辛苦了。另一種情況是，在成為領(lǐng)導(dǎo)之前，他們已經(jīng)感受到了工作的價值，并為此感到幸福和滿足，從而擔心成為領(lǐng)導(dǎo)之后會失去這一切。先說種情況。岸見一郎先生認為，只有通過奉獻自己、投入工作，才能收獲幸福感。覺得自己對某某來說是有用的，是一種幸福感。更進一步來說，不僅僅是工作，所有的幸福感都是從奉獻中產(chǎn)生的，這是阿德勒心理學(xué)的主張。通過奉獻而從工作中獲得的幸福感，也可被說成是工作動力或工作價值。
如果作為下屬時沒有體會到工作價值，感到很痛苦，那就不會有成為領(lǐng)導(dǎo)的欲望。
因為領(lǐng)導(dǎo)的工作明顯比下屬的工作更難。
首先，想要營造一個能讓下屬發(fā)揮創(chuàng)造性的環(huán)境這件事，就要比作為下屬發(fā)揮自己的創(chuàng)造性難得多。并且領(lǐng)導(dǎo)總是需要在任何時刻做出理性判斷，但是很多問題根本無法理性解決�？墒�，在沒有正確答案的時刻迅速做出理性判斷，正是領(lǐng)導(dǎo)要發(fā)揮的作用。岸見一郎先生認為，如果這種時刻沒有做好理性判斷，那領(lǐng)導(dǎo)就必須承認自己能力不足，要有讓出位置的覺悟。
這真是一項需要承擔巨大責任的艱難工作。所以仔細想一想，本來作為下屬，工作就已經(jīng)很辛苦了，如果還要做比這更辛苦的工作，那還是算了吧。如果只剩下工資上漲這一個好處，那么不出人頭地也罷。
職業(yè)發(fā)展和家庭幸福一定是沖突的嗎？
岸見一郎先生還指出，那些在成為領(lǐng)導(dǎo)之前工作就很辛苦，所以不想成為領(lǐng)導(dǎo)的人，可能會抱有以下誤解。
人生中難道不是有很多比工作更重要的東西嗎？比如家庭、戀愛、興趣等事情都比工作重要得多。他們認為，只有放棄職業(yè)發(fā)展上的努力，才能收獲這些生活中的幸福，因此才不想承擔更辛苦的工作。
岸見一郎先生認為，確實有很多東西比工作更重要。直截了當?shù)卣f，那就是幸福。
但是，只要努力發(fā)展事業(yè)就得放棄生活中的幸福的想法是一種誤解。事業(yè)發(fā)展和生活幸福并不沖突，前提是你得改變自己對工作的看法。
那么，如何改變自己對工作的看法呢？
專注于奉獻。
專注于奉獻是管理學(xué)大師彼得·德魯克心中的企業(yè)發(fā)展良方。但是，作為阿德勒心理學(xué)研究專家的岸見一郎先生認為，個人幸福一樣離不開專注于奉獻。
阿德勒心理學(xué)指出，認為自己沒有價值的人是不會幸福的。而且通常人們覺得自己有價值的時候，正是自己做出了某種奉獻的時候。典型的例子就是，當有人和你說謝謝時，你心里會產(chǎn)生喜悅之情。被別人道謝當然會高興，但即使別人不說謝謝，只要自己覺得我正在奉獻價值，那就一定會產(chǎn)生幸福感這就是阿德勒心理學(xué)的觀點。
無論處于怎樣殘酷的環(huán)境中，你都可以奉獻價值。這樣不管人生處于何種境地，你都能體會到幸福（但是如果領(lǐng)導(dǎo)者認為自己的工作是在奉獻價值，并以此為理由對下屬做出殘酷的事，這種想法就大錯特錯了）。幸福就是，人生中所有時刻都該是幸福的心理學(xué)家維克多·弗蘭克爾在其著作《活出生命的意義》（MansSearch for Meaning）中記錄了自己作為猶太人被囚禁在奧斯維辛集中營，并終奇跡生還的經(jīng)歷，其中有這樣一個小故事：很多被囚禁在奧斯維辛集中營的人在當時都表達了強烈的自殺意愿，于是弗蘭克爾盡自己所能為他們進行了心理疏導(dǎo)。其中有兩例進展非常順利，他們的情況也非常相似。
其中一位是自己深愛的孩子在國外等著他回去。
另一位是個學(xué)者，他當時正在寫一本書，無論如何都想寫完。
弗蘭克爾指出，這兩個人都能感覺到自己對其他人來說是無法替代的存在。因此，即使兩個人當時身處那樣嚴酷的環(huán)境之中，即使他們都產(chǎn)生了自殺的念頭，但終他們又都重新拾起對未來的希望。這可能是因為奉獻而感受到幸福的終極形式吧。
回到工作的話題。無論遇到怎樣的困難，如果你都能端正態(tài)度努力工作，奉獻出自己的價值，那么你終將體會到幸福。而且從現(xiàn)實角度考慮，工作占據(jù)了我們?nèi)松�中的大部分時間，如果它只能讓你痛苦，那么你的人生又會幸福到哪兒去呢？即使你希望逃避工作帶來的痛苦，向家庭和戀愛尋求幸福，那也是很難實現(xiàn)的。
岸見一郎先生認為，幸福就是人生中所有時刻都該是幸福的。

工作現(xiàn)場存在著觸手可及的幸福
我們再來談?wù)劻硪环N情況：在成為領(lǐng)導(dǎo)之前就已經(jīng)感受到了工作的價值，擔心成為領(lǐng)導(dǎo)后反而失去這一切，因而才不想成為領(lǐng)導(dǎo)。
例如：不想成為教導(dǎo)主任和校長的老師們會擔心自己失去與孩子直接接觸的機會；不想成為店長的餐廳服務(wù)人員會擔心自己失去和顧客直接交流的機會。
在很多情況下，工作現(xiàn)場都會讓你直接感受到真實的價值感：近在眼前的學(xué)生們的笑容、顧客對你說的謝謝，他們會讓你切實體會到自己正在奉獻價值，這種幸福感是不可替代的。而領(lǐng)導(dǎo)的工作和一線工作相去甚遠，你可能會覺得領(lǐng)導(dǎo)者很難感受到工作本身的價值感和幸福感，所以自然而然地失去了成為管理者的欲望。
岸見一郎先生認為，這也是一種誤解。
如果你能從工作現(xiàn)場感受到價值感和幸福感的話，那么成為領(lǐng)導(dǎo)之后也一樣能感受到。當角色轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)之后，你的工作內(nèi)容也會發(fā)生改變。比如在教育領(lǐng)域，你的工作會從培養(yǎng)孩子變成培養(yǎng)孩子們的老師，打造一個能讓他們發(fā)揮活力和創(chuàng)造性的工作環(huán)境。所以，工作價值的本質(zhì)是相同的，你可以為打造環(huán)境這個新的工作奉獻自己的力量，并從中體會到價值感和幸福感。
如果你依然認為這很難做到的話，那么或許是因為你之前沒有遇到過好榜樣。
岸見一郎先生認為，如果你之前的領(lǐng)導(dǎo)不僅沒能打造一個讓你發(fā)揮活力和創(chuàng)造性的工作環(huán)境，甚至作為下屬的你還經(jīng)常受到他的職權(quán)騷擾，那么成為管理者就等同于成為自己之前討厭的那種人，這當然會讓你難以找到價值感。
但是，真的都是這樣的領(lǐng)導(dǎo)嗎？也有不是這種領(lǐng)導(dǎo)的情況吧？
對于正在閱讀本書的你來說，誰是值得尊敬的領(lǐng)導(dǎo)呢？連一個人都想不起來嗎？
也許你的那位領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績喜人，進入了高管行列；也可能他并沒有在工作上取得什么突出的進展，甚至在組織內(nèi)部的競爭中失去了自己的陣營。即便如此，在面對你時，他依然致力于成為這樣的領(lǐng)導(dǎo)：不把你當作下屬，不把你當成能隨時犧牲掉的棋子，承認你是無可替代的存在。仔細想想的話，你總能想起一兩個這樣的領(lǐng)導(dǎo)吧？
正因為有這樣的領(lǐng)導(dǎo)存在，我們才能在工作現(xiàn)場體會到幸福。
岸見一郎先生認為，如果能明白這個道理，不管成為管理者對你來說是必然的還是偶然的，你都可以在理解領(lǐng)導(dǎo)工作難處的基礎(chǔ)上，讓自己承擔這個角色，成為一個好領(lǐng)導(dǎo)。而你一樣也會奉獻價值并感受到幸福。
另外，岸見一郎先生認為，沒有必要總把自己之前的領(lǐng)導(dǎo)當成參照對象。與過去那些職權(quán)騷擾型的領(lǐng)導(dǎo)不同，探索更好的領(lǐng)導(dǎo)模式，展現(xiàn)一個新的領(lǐng)導(dǎo)形象，是成為領(lǐng)導(dǎo)之后的你應(yīng)當承擔的責任。并且如果你真的明白幸福的本質(zhì)，在成為領(lǐng)導(dǎo)之后，你一樣能從這個身份中體會到幸福。
當然，你可能認為這些都太過理想化了。
他可是個哲學(xué)家呀，難道不會過于理想化嗎？在接觸岸見一郎先生之前，我也會嘟囔類似的話。那就讓我們回到起點，驗證真相是否如此吧!