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執(zhí)行
?過去十年,執(zhí)行可能是中國(guó)常用的管理詞匯之一,無論是企業(yè)家、經(jīng)理人員,還是政府官員、社會(huì)組織領(lǐng)導(dǎo)人,談到戰(zhàn)略規(guī)劃和任務(wù)的實(shí)施,一定要再三強(qiáng)調(diào)執(zhí)行。執(zhí)行為何如此重要?什么是執(zhí)行?究竟如何做才能打造高效的執(zhí)行體系呢?本書將給讀者做出詳盡解答。
企業(yè)的“執(zhí)行”體系建設(shè)包括三個(gè)層次,即企業(yè)層次、部門層次和個(gè)人層次,本書重點(diǎn)討論的是企業(yè)層次,也就是企業(yè)的執(zhí)行系統(tǒng)建設(shè)。部門層次的執(zhí)行是指高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè),個(gè)人層次的執(zhí)行則是指高效能員工建設(shè)。
本書通過對(duì)大量著名企業(yè)成功與失敗的研究,提出了企業(yè)執(zhí)行體系建設(shè)的系統(tǒng)架構(gòu),具有科學(xué)性、系統(tǒng)性和實(shí)用性的特點(diǎn),其要點(diǎn)包括:
“執(zhí)行”之所以關(guān)鍵,在于執(zhí)行是目標(biāo)與結(jié)果之間的橋梁,是戰(zhàn)略實(shí)施中不可或缺的一環(huán),是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作,是企業(yè)文化的靈魂。
執(zhí)行的三大基石是領(lǐng)導(dǎo)者的七項(xiàng)基本行為、企業(yè)的文化變革框架和知人善任。
執(zhí)行的三大流程是人員選育流程、戰(zhàn)略制定流程和運(yùn)營(yíng)實(shí)施流程。
改變了管理者運(yùn)營(yíng)企業(yè)方式的全球暢銷書
執(zhí)行是目標(biāo)與結(jié)果之間的橋梁,是戰(zhàn)略實(shí)施中不可或缺的一環(huán),是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作,是企業(yè)文化的靈魂 執(zhí)行的定義 執(zhí)行是目標(biāo)與結(jié)果之間的橋梁。 公司沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要原因。 公司領(lǐng)導(dǎo)層希望達(dá)到的目標(biāo)和組織實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)實(shí)際能力之間的差距。 不是簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù),而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動(dòng)的方式來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程;一門將戰(zhàn)略與實(shí)際、人員與流程相結(jié)合,以實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的學(xué)問。 公司戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)者職能的核心部分。 一門要求對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀、行業(yè)環(huán)境及員工心理有著綜合理解的學(xué)問。 將商業(yè)的三個(gè)主要流程(人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃)結(jié)合起來的一種途徑。 作者在《執(zhí)行》一書中所總結(jié)的成功法則。 拉里:我目前在霍尼韋爾的工作就是要在這個(gè)組織中重新建立起一種它已經(jīng)失去了的執(zhí)行文化。許多人認(rèn)為執(zhí)行是一種過于細(xì)節(jié)性的工作,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一般是不屑為之的。而我要在這里明確指出,這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。事實(shí)恰恰相反,執(zhí)行應(yīng)當(dāng)是一名領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作。 事情開始于1991年,當(dāng)時(shí),在通用電氣工作了34年之后,我被任命為聯(lián)信公司的CEO。由于已經(jīng)熟悉了通用電氣這樣一個(gè)言出必踐的環(huán)境,所以我理所當(dāng)然地認(rèn)為每個(gè)人都能夠?qū)⒆约旱挠?jì)劃轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行動(dòng),但事實(shí)證明我想錯(cuò)了。到達(dá)聯(lián)信公司后,我發(fā)現(xiàn)人們的計(jì)劃和他們的行動(dòng)之間實(shí)際上存在很大的差距,這讓我大吃一驚。公司里有很多聰明、勤奮的員工,但他們的工作效率卻非常低下,而且他們并不看重實(shí)際的執(zhí)行工作。 表面上看來,聯(lián)信公司擁有和通用電氣以及其他大多數(shù)公司相同的基本核心流程:人員選育流程、戰(zhàn)略制定流程以及預(yù)算或運(yùn)營(yíng)實(shí)施流程。但和通用電氣不同的是,聯(lián)信公司的這些流程大都沒能產(chǎn)生實(shí)際的效果。而在理想的情況下,如果能夠?qū)@些流程進(jìn)行深入的管理,你就將得到預(yù)期的產(chǎn)出,否則,你就應(yīng)該問一問自己:我們的產(chǎn)品定位是否準(zhǔn)確?我們是否采取了適當(dāng)?shù)拇胧﹣韺⒂?jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的結(jié)果?我們是否選擇了適當(dāng)?shù)娜藛T來執(zhí)行這些計(jì)劃?如果答案為“否”,我們應(yīng)該怎樣解決這個(gè)問題?我們應(yīng)當(dāng)如何確保自己的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃能夠帶來切實(shí)的效果? 在聯(lián)信公司,我們甚至沒有提出這些問題。所有流程都只是一些空洞的形式,幾乎沒有任何實(shí)際意義。整個(gè)公司在形式上下了很多功夫,但這些形式卻大都沒有產(chǎn)生什么實(shí)際效果。比如,制訂企業(yè)部門戰(zhàn)略計(jì)劃的工作人員準(zhǔn)備了足足六英寸厚的材料,但這些材料卻幾乎沒有包含任何與戰(zhàn)略有關(guān)的信息。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃實(shí)際上成了一種數(shù)字練習(xí),人們很少關(guān)注促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、提高生產(chǎn)力、擴(kuò)展市場(chǎng)份額、提高產(chǎn)品質(zhì)量等具體的問題。很多人數(shù)年都沒有調(diào)換過工作崗位,許多工廠實(shí)際上是由會(huì)計(jì)而非生產(chǎn)人員在管理。 在這種情況下,聯(lián)信公司根本不可能形成任何生產(chǎn)力文化。它只是從工廠這一層次衡量人均小時(shí)工作成本,卻沒有從整個(gè)公司的角度考慮過真正的生產(chǎn)力增長(zhǎng)。它是一家缺乏學(xué)習(xí)或教育的公司。每個(gè)業(yè)務(wù)部門都擁有自己的獨(dú)立身份,這些部門甚至都不是在以聯(lián)信公司的名義運(yùn)營(yíng)。有人告訴我:“我們有一個(gè)化學(xué)工廠文化、一個(gè)汽車企業(yè)文化以及一個(gè)航空制造業(yè)企業(yè)文化,而且這些文化彼此交惡!蔽业幕卮鹗牵骸巴顿Y者們只會(huì)認(rèn)得聯(lián)信公司,所以我們需要一個(gè)統(tǒng)一的品牌! 更為嚴(yán)重的是,企業(yè)的人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)三個(gè)核心流程在日常運(yùn)營(yíng)中也是各自為政。而在我看來,管理一家企業(yè)實(shí)際上就是要協(xié)調(diào)這三個(gè)流程,所以領(lǐng)導(dǎo)者必須積極地參與到各個(gè)流程的活動(dòng)中去。但前任CEO顯然沒有做到這一點(diǎn),他把自己工作的全部?jī)?nèi)容定義為買進(jìn)和賣出。 上任以后,我立即組織了一個(gè)新團(tuán)隊(duì),并帶領(lǐng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)全身心地投入到公司的日常運(yùn)營(yíng)中。結(jié)果,到我退休的時(shí)候(1999年與霍尼韋爾合并之后),聯(lián)信公司的營(yíng)業(yè)毛利增長(zhǎng)了兩倍,幾乎達(dá)到15%,股本也從10%上升到28%,股東實(shí)際得到的回報(bào)幾乎是以前的9倍。秘訣是什么?執(zhí)行。 在公司確立一種執(zhí)行文化是一個(gè)非常艱難的過程,但要失去它卻易如反掌。在不到兩年的時(shí)間里,聯(lián)信公司的情況再次發(fā)生了徹底的變化——只不過這次是朝著另一個(gè)方向。公司沒能達(dá)到股東們預(yù)期的要求,股票價(jià)格開始下跌。與通用電氣合并之后,霍尼韋爾董事會(huì)要求我再次出山。 毫無疑問,合并所帶來的不確定性是股票價(jià)格下跌的一個(gè)重要原因:由于合并,許多優(yōu)秀的員工都紛紛離去或正準(zhǔn)備離開,然而執(zhí)行文化的流失無疑也是一個(gè)非常重要的因素。人們落實(shí)計(jì)劃的熱情開始下降,霍尼韋爾的許多計(jì)劃都沒有取得實(shí)際的效果。 比如,在我離開之前,霍尼韋爾公司曾經(jīng)開發(fā)了一種渦輪式發(fā)電機(jī),大家對(duì)該產(chǎn)品充滿信心,相信它必將能夠在備用動(dòng)力市場(chǎng)上一鳴驚人——對(duì)于像711超市這樣的小型企業(yè)來說,這種產(chǎn)品實(shí)在是再合適不過了。可當(dāng)再次回到公司的時(shí)候,我卻發(fā)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)完全脫離了當(dāng)初的設(shè)計(jì)方案,按照新方案生產(chǎn)出來的產(chǎn)品根本不能滿足市場(chǎng)需要,它只能依靠天然氣運(yùn)轉(zhuǎn),而按照我們的設(shè)計(jì)方案,它應(yīng)該還可以用石油做動(dòng)力。人們希望我能提出某種方法來挽救這個(gè)產(chǎn)品——畢竟,我曾經(jīng)大力提倡過它。但經(jīng)過深入了解之后,我發(fā)現(xiàn)情況已經(jīng)到了無可挽回的地步,所以唯一的選擇就是立即停止這個(gè)項(xiàng)目。 對(duì)于一家注重實(shí)際執(zhí)行的企業(yè)來說,它完全可以避免這種情況。如果霍尼韋爾成熟地建立了一種執(zhí)行文化的話,它很可能會(huì)從一開始就以一種正確的方式生產(chǎn)渦輪式發(fā)電機(jī),或者它可以在發(fā)現(xiàn)問題之初就給予及時(shí)的解決。 “9·11”事件后,我們被迫修改2001年度的航空運(yùn)營(yíng)計(jì)劃,但我們只用了十天時(shí)間就制定了一份新的計(jì)劃書。我們盡量找出那些可能導(dǎo)致收入降低的因素,并想盡辦法,通過降低成本的方式來抵消這些因素可能造成的損失。我們還組織了一個(gè)專門的團(tuán)隊(duì)來協(xié)調(diào)組織所有的安全產(chǎn)品,并使我們的防御營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)重新煥發(fā)了生命力。 拉姆:事實(shí)上,很少有領(lǐng)導(dǎo)者能在十天內(nèi)就為自己公司的一個(gè)主要部門拿出一份全新的計(jì)劃。在更多情況下,人們只是在進(jìn)行沒有實(shí)際意義的討論。這就是那些擁有執(zhí)行文化的公司和沒有執(zhí)行文化的公司之間的區(qū)別。 雖然知道自己是在掩耳盜鈴,但大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者還是愿意相信自己的公司一切運(yùn)轉(zhuǎn)良好。他們就像加里森·凱勒(Garrison Keillor)的小說《沃伯根湖》(Lake Wobegon)里的父母那樣,天真地以為自己的孩子資質(zhì)超出一般人?僧(dāng)這些沃伯根湖高中的高才生到了明尼蘇達(dá)大學(xué)或科爾蓋特(Colgate)抑或普林斯頓的時(shí)候,他們卻發(fā)現(xiàn)自己不僅非常一般,甚至可能連一般水平也達(dá)不到。同樣,當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)開始了解像通用電氣和愛默生電氣這樣的公司如何運(yùn)營(yíng)時(shí),他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己距離世界級(jí)水平還有很大一段距離。 過去,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者總是要求大家要有耐心,并以這種方式來推脫自己的責(zé)任。他們通常的借口是“現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境非常艱難”,或者是“我們所進(jìn)行的是一種長(zhǎng)期戰(zhàn)略,它的效果需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間才能體現(xiàn)出來”。但商業(yè)環(huán)境一直都是非常艱難的,而人們也不再有耐心等上幾年時(shí)間來評(píng)判一個(gè)企業(yè)的發(fā)展。在很多情況下,一家企業(yè)很可能不知不覺地就贏得或失去了巨大的市場(chǎng)份額。比如,強(qiáng)生公司是一家在醫(yī)用輸液管方面處于領(lǐng)先地位的公司,該公司推出的一種用于外科手術(shù)和支持動(dòng)脈阻塞的醫(yī)用管道曾經(jīng)一度占據(jù)很大的市場(chǎng)份額,但就在1997~1998年短短兩年時(shí)間里,它就將自己創(chuàng)造的這個(gè)價(jià)值7億美元的市場(chǎng)的95%拱手讓人,因?yàn)閷?duì)手開發(fā)出一種質(zhì)量更高、價(jià)格更為低廉的技術(shù)。直到最近,強(qiáng)生公司才開始發(fā)起反擊,并憑借自己性能更為優(yōu)良的新技術(shù)重新占領(lǐng)市場(chǎng)。 當(dāng)今時(shí)代,人們對(duì)一家企業(yè)的執(zhí)行業(yè)績(jī)已經(jīng)達(dá)到以季度為計(jì)算單位的程度,而不再僅僅依靠數(shù)據(jù)分析。在分析一家公司的時(shí)候,股票分析師們注重的是它是否正在向自己的季度目標(biāo)挺進(jìn)。如果分析結(jié)果是否定的話,他們就會(huì)降低這只股票的級(jí)別,轉(zhuǎn)瞬之間,你就可能損失數(shù)十億美元。 大多數(shù)情況下,一家公司和它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差別就在于雙方執(zhí)行的能力。如果你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在執(zhí)行方面比你做得好,它就會(huì)在各個(gè)方面領(lǐng)先于你,道理非常簡(jiǎn)單:資本市場(chǎng)不歡迎任何所謂的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。這給那些不善于執(zhí)行的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者帶來了很大壓力,并使他們逐漸意識(shí)到,執(zhí)行已經(jīng)成為今天的企業(yè)界所共同關(guān)心的一個(gè)問題。執(zhí)行正成為企業(yè)成功的一個(gè)關(guān)鍵因素,而缺乏執(zhí)行文化的企業(yè)將遭遇重重困難,并且它們很可能會(huì)把自己的挫折歸咎于其他原因。 作為一名為大小公司高層領(lǐng)導(dǎo)提供咨詢的顧問人員,我與客戶的關(guān)系一般都可以持續(xù)到十年甚至更長(zhǎng)時(shí)間,這就使得我有機(jī)會(huì)對(duì)企業(yè)進(jìn)行較長(zhǎng)時(shí)間的觀察,并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候親自介入其中。30多年前,當(dāng)我注意到許多企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃常常不能直接反映到該企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)中時(shí),我就已經(jīng)意識(shí)到執(zhí)行方面可能存在的問題。在主持CEO和部門級(jí)別會(huì)議時(shí),我經(jīng)常是一邊觀察一邊研究,結(jié)果我發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者們把很大一部分精力投入到所謂的高層戰(zhàn)略中,把關(guān)注點(diǎn)放在了很多智力化甚至是哲學(xué)化的問題上,卻沒有對(duì)具體的實(shí)施給予足夠的關(guān)注。人們往往只是同意執(zhí)行一項(xiàng)計(jì)劃,隨后卻沒有采取任何具有實(shí)質(zhì)意義的行動(dòng)。而根據(jù)我的本性,我總會(huì)在做出一項(xiàng)決策之后馬上對(duì)它的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤,所以一旦出現(xiàn)問題,我就會(huì)馬上拿起電話,直接找到負(fù)責(zé)人,并提出質(zhì)問:“出什么問題了?”因?yàn)槲抑溃瑘?zhí)行是一個(gè)非常關(guān)鍵的問題。 對(duì)于現(xiàn)在的許多領(lǐng)導(dǎo)者來說,其眼前的一個(gè)主要問題是:他們總是認(rèn)為執(zhí)行屬于戰(zhàn)術(shù)層次問題,領(lǐng)導(dǎo)者們總是把很多事情分派給別人去做,因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己應(yīng)該把精力投入到“更大的”問題上面。這種想法完全錯(cuò)了。執(zhí)行不只是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)問題,它是一門學(xué)問,也是一個(gè)系統(tǒng),它必須充分融入一個(gè)公司的各個(gè)方面,滲透到它的戰(zhàn)略、目標(biāo)和文化等各個(gè)層面。組織的領(lǐng)導(dǎo)者必須是積極的執(zhí)行者,他不應(yīng)該把所有的執(zhí)行工作都交給下屬。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者花了很多時(shí)間去學(xué)習(xí)和宣講最新的管理技巧,但由于對(duì)執(zhí)行缺乏真正的理解和實(shí)踐,他們的這些理論和技巧很可能會(huì)毫無意義。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者所做的工作是沒有任何實(shí)際基礎(chǔ)的,猶如在沒有地基的時(shí)候就開始造房子。 對(duì)于今天的大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說,他們所面臨的最大問題不僅是沒有學(xué)會(huì)執(zhí)行,而且沒有人向他們正確地解釋這一點(diǎn)。關(guān)于企業(yè)管理的書可謂汗牛充棟,你想學(xué)習(xí)如何制定戰(zhàn)略?前輩們已經(jīng)總結(jié)出了足夠多的學(xué)習(xí)資料,而且你可以花錢從咨詢公司購(gòu)買任何自己需要的戰(zhàn)略性建議。領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)?這方面的文件也是不勝枚舉。革新?同樣如此。幫助領(lǐng)導(dǎo)者們落實(shí)計(jì)劃的工具和技巧也并不缺乏,無數(shù)的理論家已經(jīng)為如何落實(shí)計(jì)劃提出了各種各樣的觀點(diǎn):變革組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)系統(tǒng)、商業(yè)流程設(shè)計(jì)、提拔人員的方法、文化變革指導(dǎo),等等。 我們?cè)?jīng)和許多沒能將自己的計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際效果的領(lǐng)導(dǎo)交談過。他們常常告訴我們自己遇到的最大問題就是責(zé)任問題——人們并沒有從事自己希望從事的工作。他們只是希望自己能進(jìn)行一點(diǎn)兒變革,但到底需要改變什么?他們自己也不知道。 在這種情況下,本書的出現(xiàn)就顯得非常必要了。執(zhí)行并非僅僅是一種完成或者沒有完成的東西,它更多的是一套具體的行為和技巧,為了擁有自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),公司必須學(xué)會(huì)掌握這些技巧。它本身就是一門學(xué)問,無論是對(duì)大公司還是小公司,它都是成功的關(guān)鍵所在。 對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說,學(xué)會(huì)執(zhí)行將幫助你選擇一個(gè)更為強(qiáng)有力的戰(zhàn)略,事實(shí)上,如果無法確保自己的組織有足夠的能力(包括適當(dāng)?shù)馁Y源和人力)來執(zhí)行計(jì)劃的話,你根本無法制訂出一份行得通的計(jì)劃。在一個(gè)具有執(zhí)行文化的企業(yè)里,它的領(lǐng)導(dǎo)者們所制定的實(shí)際上是一幅具有指導(dǎo)意義的地圖,而不是僵硬的路線,這就使得公司能夠在遇到無法預(yù)料的情況時(shí)做出及時(shí)靈活的反應(yīng),領(lǐng)導(dǎo)者們所制定的戰(zhàn)略也將更加具有可實(shí)踐性。 執(zhí)行可以為你定下一切活動(dòng)的基調(diào)。它使你能夠?qū)ψ约核幍男袠I(yè)發(fā)生的一切了如指掌。它是最好的變革和過渡手段——比文化、哲學(xué)都要好。以執(zhí)行為導(dǎo)向的公司,其變革速度通常要快于其他公司,因?yàn)樗咏鼘?shí)際情況。 如果你的企業(yè)必須度過一段艱難的時(shí)光,如果它必須應(yīng)對(duì)變革而做出重要的調(diào)整,正像眼下大部分企業(yè)所做的那樣,執(zhí)行的重要性就將顯得更加清晰。 執(zhí)行并不是一門高深的學(xué)問,它非常直接,但前提是作為領(lǐng)導(dǎo)的你必須積極地參與到自己組織的日常運(yùn)營(yíng)中,并誠(chéng)實(shí)客觀地對(duì)待周圍的一切。 無論你是一家大公司的總裁還是一個(gè)利潤(rùn)中心的主管,這都是非常重要的,任何一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都需要掌握和領(lǐng)會(huì)執(zhí)行的學(xué)問,這也正是你建立領(lǐng)導(dǎo)者威信的一條必由之路。讀完本書,你或許已經(jīng)理解了應(yīng)當(dāng)如何去執(zhí)行——這將成為你的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果你能夠進(jìn)而把這些體會(huì)貫徹到自己的企業(yè)運(yùn)營(yíng)中,那么它就能夠?yàn)槟銕韺?shí)際的收益。 本書共分三部分,第一部分包括第1章和第2章,我們將在這一部分解釋執(zhí)行的學(xué)問、執(zhí)行的重要性,以及執(zhí)行如何能將你和你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開。第二部分包括第3~5章,我們將說明執(zhí)行的過程、執(zhí)行的一些基本要素,同時(shí)我們還將對(duì)一些最重要的問題展開討論:領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特質(zhì)、文化變革的社會(huì)條件以及領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作——選拔和評(píng)估人才。 第三部分包括第6~9章,這一部分將提出一些具體的指導(dǎo)。我們將對(duì)人員選育、戰(zhàn)略制定和運(yùn)營(yíng)實(shí)施三個(gè)核心流程展開討論。具體來說,我們將闡述是什么使這三個(gè)流程變得更有效,以及每個(gè)流程的實(shí)踐如何與其他兩個(gè)流程聯(lián)系并整合到一起。 第6章討論了人員部分,它也是三個(gè)流程中最重要的部分,如果這一部分執(zhí)行得好的話,企業(yè)內(nèi)部將自動(dòng)形成一個(gè)人才庫(kù),而且這個(gè)人才庫(kù)將具體形成很多具有可執(zhí)行性的戰(zhàn)略,并能夠?qū)⑦@些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為操作計(jì)劃和執(zhí)行過程中具體的責(zé)任點(diǎn)。 第7章和第8章討論了戰(zhàn)略流程部分。我們將闡述有效的戰(zhàn)略規(guī)劃如何將你從50 000英尺的高空帶回到現(xiàn)實(shí)世界:這個(gè)流程是通過一個(gè)要素一個(gè)要素的方式開發(fā)出一套具體的戰(zhàn)略,并且可以保證每個(gè)要素的可執(zhí)行性都能通過具體的測(cè)試。它還將與前面討論的人員流程聯(lián)系到一起。如果企業(yè)提出的戰(zhàn)略和它背后的邏輯能夠與市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相吻合的話,人員流程的實(shí)施也就有了保障。也就是說,企業(yè)將實(shí)現(xiàn)“將適當(dāng)?shù)娜藛T分派到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫弧边@一目標(biāo)。目前許多所謂的戰(zhàn)略存在的問題就是,它們要么過于抽象,要么只是運(yùn)營(yíng)計(jì)劃,而非真正意義上的戰(zhàn)略。領(lǐng)導(dǎo)層和它的能力可能并不匹配,比如,一位領(lǐng)導(dǎo)可能是一位營(yíng)銷和財(cái)務(wù)高手,但他并不適合戰(zhàn)略家的 角色。 在第9章,我們將闡述這樣一個(gè)道理:如果不能轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)的話,再好的戰(zhàn)略也無法帶來實(shí)際的成果。運(yùn)營(yíng)流程表明了如何一步步地形成一個(gè)能夠最終發(fā)展為戰(zhàn)略的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃都將與人員選育流程結(jié)合起來,因?yàn)橹挥羞@樣才能真正檢測(cè)出一個(gè)組織是否真正擁有執(zhí)行一項(xiàng)計(jì)劃所需要的能力。
拉里·博西迪(Larry Bossidy)是霍尼韋爾國(guó)際總裁和CEO。霍尼韋爾是一家資產(chǎn)達(dá)250億美元的多種技術(shù)提供商及制造業(yè)的領(lǐng)袖型企業(yè)。博西迪曾經(jīng)在1991~1999年擔(dān)任聯(lián)信公司總裁兼CEO,1999年12月該公司與霍尼韋爾國(guó)際合并后,他當(dāng)選為霍尼韋爾公司總裁。2000年4月,他因退休而離開公司;2001年他再次接受聘請(qǐng),重新?lián)喂綜EO兼總裁。
博西迪因把聯(lián)信公司改造為全球受尊敬的公司之一而享有崇高的聲譽(yù)。在擔(dān)任聯(lián)信公司總裁期間,他帶領(lǐng)公司連續(xù)多年在現(xiàn)金流和收益方面實(shí)現(xiàn)較高增長(zhǎng),并取得了連續(xù)31個(gè)季度每股收益率超過13%的輝煌業(yè)績(jī)。 博西迪于1957年作為一名實(shí)習(xí)生進(jìn)入通用電氣公司,在為聯(lián)信公司工作之前,他在通用電氣公司從事過管理和財(cái)務(wù)工作。他曾先后擔(dān)任通用電氣信貸公司(也就是現(xiàn)在的通用電氣資本公司)的首席運(yùn)營(yíng)官(1979~1981年)、通用電氣服務(wù)和原料部門執(zhí)行副總裁及總裁(1981~1984年),以及通用電氣公司副總裁和首席執(zhí)行官(1984~1991年7月)等職位。 拉姆·查蘭拉姆·查蘭(Ram Charan)是一位資深顧問,他曾為包括從新興公司到《財(cái)富》500強(qiáng)在內(nèi)的許多公司的CEO和高級(jí)主管提供過咨詢服務(wù),這些公司包括通用電氣、福特汽車、杜邦公司、EDS、環(huán)球電影工作室和Verizon。他的著作包括《CEO說》、《有效的董事會(huì)》、《高管路徑》《所有行業(yè)都是增長(zhǎng)型行業(yè)》?(合著)、《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》(合著)等。查蘭博士曾經(jīng)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》和《財(cái)富》雜志上發(fā)表過多篇文章,并獲得哈佛商學(xué)院MBA和DBA學(xué)位,目前任教于哈佛商學(xué)院和西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院。
目錄
執(zhí)行的定義 中文版序 作者簡(jiǎn)介 專文推介一(柳傳志) 專文推介二(宋振寧) 專文推介三(徐 中) 導(dǎo)言 第一部分 為什么需要執(zhí)行 第1章 執(zhí)行是目標(biāo)與結(jié)果之間的橋梁 // 002 強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的時(shí)代已經(jīng)來臨 // 009 為什么會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行不力 // 022 第2章 執(zhí)行成功與失敗的案例 // 026 CEO喬的煩惱 // 027 施樂公司的執(zhí)行不力 // 030 朗訊的執(zhí)行失控 // 032 EDS的執(zhí)行成功 // 036 第二部分 執(zhí)行的三大基石 第3章 基石一:領(lǐng)導(dǎo)者的七項(xiàng)基本行為 // 046 全面深入了解企業(yè)和員工 // 047 實(shí)事求是 // 056 設(shè)定明確的目標(biāo)并排出優(yōu)先順序 // 059 持續(xù)跟進(jìn),直至達(dá)成目標(biāo) // 061 賞罰分明,重獎(jiǎng)業(yè)績(jī)優(yōu)秀人員 // 063 通過教練輔導(dǎo)提高下屬能力 // 064 了解自己,展現(xiàn)出勇敢、決斷、務(wù)實(shí)的性格 // 068 第4章 基石二:建立文化變革的框架 // 076 行動(dòng)導(dǎo)向的文化 // 080 獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績(jī)掛鉤 // 083 執(zhí)行的軟件部分:良好的互動(dòng)溝通機(jī)制 // 088 積極、坦誠(chéng)和開放的對(duì)話 // 094 領(lǐng)導(dǎo)者以身作則,率先垂范 // 098 第5章 基石三:領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵任務(wù)——知人善任 // 102 企業(yè)不能知人善任的原因 // 105 企業(yè)究竟需要什么樣的人才 // 111 如何做到知人善任 // 122 人員評(píng)估應(yīng)基于事實(shí)而非臆想 // 124 第三部分 執(zhí)行的三個(gè)核心流程 第6章 人員選育流程:在戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)之間建立聯(lián)系 // 134 基石一:將人員與公司戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)分別結(jié)合起來 // 141 基石二:通過持續(xù)改進(jìn)、繼任者培養(yǎng)和降低離職率構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì) // 143 霍尼韋爾的人才評(píng)估 // 150 基石三:對(duì)表現(xiàn)不佳的人做出處理決定 // 156 基石四:將人力資源管理與企業(yè)績(jī)效結(jié)合起來 // 159 坦誠(chéng)的對(duì)話至關(guān)重要 // 165 第7章 戰(zhàn)略制定流程:將人員與運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來 // 172 戰(zhàn)略實(shí)施方式的重要性 // 173 完整戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)構(gòu) // 176 制訂戰(zhàn)略計(jì)劃 // 178 制訂戰(zhàn)略計(jì)劃中的注意事項(xiàng) // 181 第8章 如何進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估 // 200 提出合理的問題 // 202 持續(xù)跟進(jìn),直至達(dá)成目標(biāo) // 213 第9章 運(yùn)營(yíng)實(shí)施流程:在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系 // 218 如何三天內(nèi)制定一份預(yù)算報(bào)告 // 224 各項(xiàng)業(yè)務(wù)同步協(xié)調(diào)至關(guān)重要 // 226 合理的假設(shè):設(shè)定基于現(xiàn)實(shí)的、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) // 228 制訂運(yùn)營(yíng)實(shí)施計(jì)劃 // 236 權(quán)衡取舍的藝術(shù) // 240 運(yùn)營(yíng)實(shí)施流程產(chǎn)生的主要成果 // 242 評(píng)估會(huì)議后的持續(xù)跟進(jìn)和隨機(jī)應(yīng)變 // 245 讓業(yè)績(jī)目標(biāo)落到實(shí)處 // 251 結(jié)語(yǔ) 致新領(lǐng)導(dǎo)的信 // 257
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