第一章
    互聯(lián)網(wǎng)時代的雇傭關系——通過聯(lián)盟重建信任與忠誠

    是時候重建雇主與員工的關系了。商業(yè)世界需要有利于相互信任、相互投資、共同受益的新雇傭關系框架。理想的雇傭關系框架應鼓勵員工發(fā)展個人人脈、勇于開拓實干，而不是成為唯利是圖的跳槽專業(yè)戶。
    試想這是你第一天到一家新公司上班。公司經(jīng)理熱情歡迎你來到這個“大家庭”，并表示希望你在今后許多年中為這家公司效力。然后，她把你帶到人力資源部，那里的負責人讓你坐在一間會議室里，花30分鐘時間說明90天的試用期，而且即使過了試用期，你也只是一名“自由雇傭制”員工。“無論何時、無論何種原因，你都可能被解雇。即使你的老板完全沒有理由，你也可能被解雇�！�
    你剛剛經(jīng)歷了現(xiàn)代雇傭關系的根本性脫節(jié)：雇主與員工的關系建立在不誠實對話的基礎上。
    如今，幾乎沒有公司會直截了當?shù)靥峁┯斜ＷC的職位；這種保證會被員工們認為是幼稚、虛偽的，或者兼而有之。相反，雇主會含糊其詞地談論錄用和任期問題：他們的目標是留住“優(yōu)秀”員工，而時限是—不確定的。這種模糊性實際上破壞了信任基礎—公司要求員工向其做出承諾，但不會報以相同的承諾。
    許多員工的對策是做兩手準備，一有機會就跳槽，不管他們在面試過程或年度考核中如何表忠心。
    雙方的行為方式與其官方立場公然矛盾。由于這種相互的欺騙，雙方互不信任。自然，也沒有哪方會從這種關系中充分獲利。雇主不斷失去有價值的人才，而員工無法充分投入目前的工作，因為他們正不斷地在市場上尋找新機會。
    與此同時，管理者被夾在中間。他們連承認這個問題都十分謹慎，更不用說解決它了。他們不是思考如何以有遠見的方式促進員工發(fā)展，而是擔心如何在完成重要項目之前保證團隊的完整性。沒人想冒被拋棄的風險，因此沒人投資于長期關系。

    雇主、管理者和員工需要一個新的關系框架，一個他們彼此承諾可以真正保持的關系框架。這就是本書旨在探討的內容，我們認為它將有助于打造成功的企業(yè)和發(fā)達的事業(yè)。
    舊的雇傭模式非常適合處于穩(wěn)定期的公司。在穩(wěn)定期中，公司不斷壯大，以利用規(guī)模經(jīng)濟、改進流程。這些企業(yè)巨頭向員工開出了一筆心照不宣的交易：我們提供終身工作以換取忠誠服務�！白畲蠡�地保障員工是公司的首要目標”，通用電氣（GE）的員工福利經(jīng)理厄爾?威利斯（Earl Willis）在1962年寫道。1在那個年代，職業(yè)被認為幾乎與婚姻一樣永固。雇主與員工彼此承諾，不管業(yè)績好還是差，不管牛市還是熊市，只有退休才能將他們分開。對于白領專業(yè)人士而言，職業(yè)生涯的進程就像乘坐自動扶梯，只要循規(guī)蹈矩，未來就一定能按部就班地晉升。由于雙方都預期這段關系將永久存在，因此雙方都愿意對這段關系和彼此進行投資。
    然后世界發(fā)生了變化，這種變化既有理念上的也有技術上的。股東資本主義的興起導致公司和管理者將重點放在實現(xiàn)短期財務目標以提升股價上。長期投資讓位于短期成本削減措施，例如“規(guī)模優(yōu)化”，即我們過去常說的“裁人”。大約在同一時期，微芯片的發(fā)展迎來了信息時代，引發(fā)了通信革命和商務全球化。美國三大汽車制造商等公司發(fā)現(xiàn)它們正在與更精益高效、更野心勃勃的對手競爭。
    由于這些轉變，20世紀五六十年代的穩(wěn)定讓位于迅速而不可預測的變化，曾經(jīng)穩(wěn)如泰山的公司開始被越來越快地擠出標準普爾500指數(shù)。2適應力和企業(yè)家精神成為實現(xiàn)和維持商業(yè)成功的關鍵，隨著計算機和軟件的普及將摩爾定律滲透進經(jīng)濟的每個角落，它們的重要性日益增長。如今，任何連上互聯(lián)網(wǎng)的人都有能力與全球數(shù)十億人溝通。人類歷史上從未有如此多的人被網(wǎng)絡聯(lián)系在一起。
    終身雇傭制這種傳統(tǒng)模式非常適合相對穩(wěn)定的時期，但它對于當今的網(wǎng)絡時代來說太過死板。幾乎沒有美國公司能繼續(xù)為員工提供傳統(tǒng)的職業(yè)晉升階梯，這種模式正在全球出現(xiàn)不同程度的解體。
    為了應對這些競爭壓力，許多—可能是大部分—公司將雇主與員工的關系簡化為有約束力的法律合同中的明確規(guī)定，以期提高自身靈活性。這種法條主義方式將員工與工作都當作短期商品對待。需要削減成本？那就裁員吧。需要掌握新能力的人才？不要培訓你的員工—招新人進來。不少公司堅持說，“員工是我們最寶貴的資源”，但當華爾街希望削減開支時，它們“最寶貴的資源”忽然變成了它們最可替代的資源。
20世紀80年代，世界大型企業(yè)聯(lián)合會（Conference Board）的一項調查發(fā)現(xiàn)，56%的高管認為“忠于公司，進而忠于其商業(yè)目標的員工理應獲得持續(xù)受雇保證”。僅僅10年后，這個數(shù)字就暴跌至6%。3還記得通用電氣對最大化地保障員工的重視嗎？到了20世紀90年代，通用電氣的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇（Jack Welch）這樣說：“對公司忠誠？這毫無意義�！�
    在自由雇傭制年代，員工被鼓勵將自己看作“自由人”，尋找最好的發(fā)展機會，只要有更好的工作機會出現(xiàn)就跳槽�！俄w�；輴�2012年全球勞動力研究》發(fā)現(xiàn)，盡管約一半員工希望留在現(xiàn)公司，但多數(shù)人認為自己將會去其他公司工作以謀求職業(yè)發(fā)展。
    “這只是筆生意”已經(jīng)成為主導理念。忠誠是罕見的，長期關系更加罕見，而關系的破滅卻屢見不鮮。
    因此，管理者和員工終將在“歡迎來到公司”的幸福時刻后面面相覷，清楚他們的關系依賴于自我欺騙，卻對此無能為力。
    無論公司如何渴望穩(wěn)定的環(huán)境，員工如何渴望終身受雇，世界都已經(jīng)發(fā)生了不可逆轉的變化，但我們也不能繼續(xù)走以前的老路。商業(yè)環(huán)境中的信任感（以聲稱自己高度信任“所在公司及其管理層”的員工所占的比例衡量）已接近歷史最低點。6沒有員工忠誠的企業(yè)就是沒有長遠考慮的企業(yè)，沒有長遠考慮的企業(yè)就是無法投資于未來的企業(yè)，而無法投資于未來機會和科技的企業(yè)—就是已經(jīng)在走向滅亡的企業(yè)。


    聯(lián) 盟
    如果我們不能回到終身雇傭制的年代，而又不能維持現(xiàn)狀，那么是時候重建雇主與員工的關系了。商業(yè)世界需要有利于相互信任、相互投資、共同受益的新雇傭關系框架。理想的雇傭關系框架應鼓勵員工發(fā)展個人人脈、勇于開拓實干，而不是成為唯利是圖的跳槽專業(yè)戶。它讓公司充滿活力、高標準嚴要求，同時防止它們將員工當作可處置資產(chǎn)對待。
    《聯(lián)盟》為公司及其員工指出了一條路。我們不能恢復終身雇傭制的舊模式，但我們能建立一種新型忠誠觀，它既承認經(jīng)濟現(xiàn)實，又允許公司和員工對彼此做出承諾。我們的目標是提供一種使雇主與員工之間從商業(yè)交易轉變?yōu)榛セ蓐P系的框架。不妨將雇傭關系看作一個聯(lián)盟：一份由獨立的雙方達成的，有明確條款的互惠協(xié)議。這種雇傭聯(lián)盟為管理者和員工提供了建立信任、進行投資，以建設強大企業(yè)和成功事業(yè)所需的框架。
    在聯(lián)盟中，雇主和員工建立的關系基于他們?yōu)閷Ψ皆黾觾r值的能力。雇主需要告訴員工：“只要你讓我們的公司更有價值，我們就會讓你更有價值�！闭�如貝恩公司（Bain & Company）的首席人才官拉斯·哈吉（Russ Hagey）告訴新員工和咨詢師的：“我們將讓你（在整個勞動力市場上）更搶手�！�
    員工需要告訴他們的老板：“如果公司幫助我的事業(yè)發(fā)展壯大，我就會幫助公司發(fā)展壯大�！庇谑�，員工致力于幫助公司取得成功，而公司致力于提高員工的市場價值。通過建立互惠聯(lián)盟而不是簡單地用金錢交換時間，雇主和員工可以投資于這段關系，并承擔追求更高回報的必要風險。
例如，許多人力資源主管和高管在培訓和開發(fā)項目上花了重金卻眼睜睜地看著員工在幾個月后離職，難免感到沮喪。如果你認為員工是自由人，自然的反應就是削減培訓預算。為什么要為競爭對手培訓新員工呢？在聯(lián)盟中，管理者可以開誠布公地談論公司愿意為員工進行的投資和公司期望的回報。員工可以開誠布公地談論他尋求的發(fā)展類型（技能、經(jīng)驗等），以及他通過努力可以為公司做出的回報。雙方都設定了明確的預期。
當一家公司及其管理者和員工采取這種方式時，各方都可以專注于中長期收益的最大化，為所有人創(chuàng)造更大的蛋糕，為公司帶來更多創(chuàng)新、韌性和適應性。

    我們是一個團隊，不是一個家庭
    奈飛公司（Netflix）首席執(zhí)行官里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）在關于該公司文化的一次著名演講中說道：“我們是一個團隊，不是一個家庭。”7他繼續(xù)啟發(fā)管理者們自問：“在自己手下的員工中，哪些人要離職去一家同行公司做類似工作時，我會全力將他們留在奈飛？而對于其余的人，我們應該給他豐厚的遣散費，好空出一個位置，找到適合它的明星員工�！�
    我們相信，多數(shù)首席執(zhí)行官將他們的公司形容為一個“家庭”時本意是好的。他們正在尋找一種模式來表示他們希望與員工保持的關系—一種帶有歸屬感的終身關系。但使用“家庭”這個詞很容易讓人產(chǎn)生誤解。
    在真正的家庭中，父母不能開除他們的孩子。不妨試想一下因為孩子表現(xiàn)不好而拋棄她的情況：“我們很抱歉，蘇茜，但你媽媽和我認為你不適合我們。你擺桌子的技巧沒有體現(xiàn)出我們著名的卓越客戶服務經(jīng)驗，我們不得不讓你走了。但別誤會，這就是家庭�！睙o法想象，對吧？但這就是首席執(zhí)行官將公司形容為家庭，然后進行裁員時發(fā)生的情況。不管法律如何規(guī)定自由雇傭制，這些員工都會感到被傷害和背叛—這是理所當然的。
    相反，一支職業(yè)球隊有明確的目標（贏得比賽和冠軍），隊員為了實現(xiàn)這個目標聚到一起。但球隊的成員構成也會發(fā)生變化，原因可能是隊員選擇去了其他隊，也可能是球隊經(jīng)理決定裁減或交易隊員。從這個意義上講，企業(yè)更像是球隊而不是家庭。
    盡管職業(yè)球隊不采用終身雇傭制，但相互信任、相互投資、共同受益的原則仍然適用。只有當隊員們彼此非常信任，將團隊成就置于個人成就之上時，團隊才會勝利。而團隊勝利是隊員實現(xiàn)個人成就的最佳方式。勝利隊伍的隊員會被其他隊爭相求購，它們看中的既有這些隊員展現(xiàn)出的技能，也有他們幫助新隊伍建立勝利文化的能力。
    球隊的概念定義了我們如何合作，為了什么目的合作，但家庭的概念仍然很重要，因為它定義了我們如何對待彼此—帶著關愛、欣賞和尊重。（例如，建立公司同事聯(lián)絡網(wǎng)的好處之一是，即使雇主和員工不再在同一屋檐下工作，它也能讓他們像家人一樣保持聯(lián)系。第七章和第八章將詳細闡述這一點。）
    結 論
    回想終身雇傭制年代，盡管這種模式缺少靈活性，因而不那么適應網(wǎng)絡年代，但它的確能夠鼓勵長遠思考。在20世紀50年代至60年代，我們大量投資于未來，這才創(chuàng)造出推動信息時代的科技。
    隨后出現(xiàn)的自由雇傭制年代，也就是我們仍然身處的年代，將我們帶離長期投資，走向注重當下滿足的短視思維。記�。簺]有員工忠誠的企業(yè)就是沒有長遠考慮的企業(yè)。沒有長遠考慮的企業(yè)就是無法投資于未來的企業(yè)。無法投資于未來機會和科技的企業(yè)就是正在走向滅亡的企業(yè)。
    《聯(lián)盟》建立了一種鼓勵公司和個人相互投資的工作模式。不妨設想一個管理者和員工坦誠交流彼此目標和時間表的環(huán)境；一個管理者和團隊成員商定的工作內容與其價值觀和理想相符的環(huán)境；一個即使員工到了另一家公司，仍能與公司繼續(xù)保持互惠關系的環(huán)境。
    這種環(huán)境以及雇傭文化已經(jīng)在硅谷成形，我們期望聯(lián)盟的原則普及到所有行業(yè)乃至全球。相互投資可以為公司和員工創(chuàng)造巨大價值。即使聯(lián)盟停止產(chǎn)生影響，它也是一種值得采納的人才機制。
    但聯(lián)盟的影響范圍遠遠超出了公司的院墻。
    改善職場關系的微環(huán)境對社會有重大影響—從工作到工作，從團隊到團隊，從公司到公司。聯(lián)盟與改革教育體系或監(jiān)管制度等宏觀經(jīng)濟議題相比似乎只是一件小事，但它是一件我們所有人現(xiàn)在就能采納，并將在未來逐漸產(chǎn)生巨大回報的小事。
    近半個世紀的趨勢不是輕易能消除的。但通過《聯(lián)盟》這本書，我們希望提供一個能夠改變你、你的團隊、你的公司，乃至整個經(jīng)濟運行方式的框架。
    我們三人開始了一段共同的任期，即寫作這本書，因為我們認為當合適的人才在擁有合適理念的公司中遇到合適的機會時，就會發(fā)生神奇的轉變。
    現(xiàn)在輪到你建立能夠改變你公司和職業(yè)生涯的聯(lián)盟了。