為什么要寫這本書

本書寫給想要在職場上游刃有余、卓有成效的管理者，也就是那些想在與他人一起工作或在領(lǐng)導(dǎo)團隊的工作中有杰出表現(xiàn)的人。在過去的近30年時間里，我一直在研究優(yōu)秀的管理者現(xiàn)實中都做了什么，以及他們是怎樣學(xué)會做這些事情的。我的結(jié)論是：做好管理很不容易，而且越來越難。

作為哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力中心主席，我花了大量時間與來自全球的精英人才一起工作。他們滿懷抱負、聰明且事業(yè)有成。沒有什么比看著這些不斷前進、實現(xiàn)抱負的管理者更讓我高興了。但是，我也看到太多人壯志未酬、鎩羽而歸，未能真正發(fā)揮潛能。為什么？因為他們停止了對自我的開發(fā)。領(lǐng)導(dǎo)力就是幫助自己更好地達成目標。它可以通過學(xué)習(xí)獲得，但前提是你必須愿意學(xué)習(xí)，并且致力于嚴格的自我發(fā)展。

在《上任第一年1》一書的第1版中，我僅僅為新經(jīng)理提供了一個平臺，來分享他們第一年工作中的各種挑戰(zhàn)與磨難，以便為其他新管理者提供借鑒。令人高興的是，這些故事至今仍然能引起共鳴。有很多管理者不斷地發(fā)郵件來分享他們閱讀后的感受，當他們發(fā)現(xiàn)其他人也有與自己類似的痛苦經(jīng)歷時，頓時感覺很寬慰！

在《上任第一年1》中，我強調(diào)了新經(jīng)理在處理挑戰(zhàn)時經(jīng)常提出的三個問題：我怎樣更有效地處理組織政治以及影響我的同事和上司？我怎樣隨著時間的變化來開發(fā)并領(lǐng)導(dǎo)一個多樣化的團隊？我怎樣才能打造一個成功的管理生涯？在《上任第一年2》中，我基于自己作為MBA領(lǐng)導(dǎo)力課程的課程帶頭人的經(jīng)驗，提煉出經(jīng)過檢驗的分析框架和對策建議。

讓我驚訝的是，這么多年來許多資深的管理者不斷和我聯(lián)系，對《上任第一年1》表示感謝！其中有一個人說這是她讀到的最好的書，“你從來不知道自己是否已經(jīng)從‘勝敗全靠自己的商學(xué)院’里學(xué)到了正確的課程”。的確，在現(xiàn)實環(huán)境中，自己到底有沒有做對事情，以及到底表現(xiàn)如何，要獲得誠實的反饋不容易。

和《上任第一年1》一樣，《上任第一年2》討論的也是管理的基本要素�！渡先蔚谝荒�2》的目標讀者不只是新經(jīng)理，更是有經(jīng)驗的管理者。如果你已擔(dān)任管理者多年，如何判斷自己的表現(xiàn)是否稱職？你希望自己真正出類拔萃嗎？

洛厄爾·肯特·萊恩巴克就是一位資深的管理者，也是我最棒的合作伙伴。他問我是否有意合寫一本書，討論當今優(yōu)秀管理者所需的基本特質(zhì)，為大家提供豐富完整而又簡易可行的模式。我們想在你履行管理職責(zé)的時候，提醒你應(yīng)該將注意力和精力放在哪些事情上；我們想要點出一些常見的管理悖論，以及管理者經(jīng)常犯的錯誤。我們怎么知道自己所寫的東西是真實有效的？我們以研究成果為基礎(chǔ)，加上各自幾十年的管理、教學(xué)和顧問經(jīng)驗；我們輔導(dǎo)過的管理者遍布世界各地，在各種不同的組織中扮演著各式各樣的角色。

管理者必須通過不斷學(xué)習(xí)進而精通管理及領(lǐng)導(dǎo)之道，本書的目的就是要呈現(xiàn)這一過程。曾經(jīng)有一位管理者把管理的學(xué)習(xí)比喻成初為人父或人母的過程：各種學(xué)習(xí)及挑戰(zhàn)會不斷出現(xiàn)，而且越來越復(fù)雜。只能滿心期望自己隨著時間的流逝而變得越來越聰明，以便為孩子提供人生不同階段所需要的指導(dǎo)與幫助。這個比喻非常貼切。

本書鼓勵大家不斷進行自我反思，以獲得達成事業(yè)目標所需的智慧。在內(nèi)容和形式上我們做了精心的設(shè)計，以便你可以將所學(xué)轉(zhuǎn)化成富有成效的行動。所有人甚至最偉大的管理者都是不完美的，但是我敢打賭，那些你極其欽佩的管理者一定懂得，精通管理需要紀律、堅持與決心。希望本書可以成為你手邊的工具書，隨時用它來幫助自己進行必要的調(diào)整，以便更好地實現(xiàn)自己的夢想。

琳達·希爾

在過去的30年里，我在各種組織中擔(dān)任管理者。我從基層的項目經(jīng)理做起，經(jīng)過多個職位的歷練，最后做到總經(jīng)理。在職業(yè)生涯中，我面對過各種不同的工作任務(wù)：從為客戶完成項目，到每天按照計劃達成工作成果，一直到思考企業(yè)層面的愿景、目標與策略。

回顧這一旅程，我從來沒有認為自己能夠經(jīng)常做到“稱職”以上。我有優(yōu)勢也有不足，也無法避免常見的傾向：常常高估自己的優(yōu)勢，事后又會認識到自己的不足。若說我和其他管理者的最大差別，那就是我一向非常關(guān)注自己工作的本質(zhì)以及它所需的能力。我的天性原本就喜歡觀察，在工作中總是身兼演員與旁觀者的角色。

我并沒有立志要做管理者，我最初的志愿其實是教書。管理者工作的一部分和教書很像，但其他部分與我的個性并不符合。比如說，我剛開始時比較喜歡用友誼來影響別人，后來才發(fā)現(xiàn)這條路行不通。我對管理的理解，主要是因為我喜歡隨時反躬自省，不時思考要如何做才能成功的習(xí)慣。

然而，我之所以培養(yǎng)出自我反思的能力，最主要的是我在工作中的機緣巧合。研究生畢業(yè)之后，我很幸運地跟隨一生投身于管理研究的大師斯特林·利文斯頓（J.Sterling Livingston）工作。他曾是哈佛商學(xué)院教授，在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表過兩篇傳世之作。《管理中的“皮格馬利翁”》討論了“期望”在管理中所能產(chǎn)生的影響；《管理教育的迷思》則指出，在商學(xué)院學(xué)習(xí)期間成績優(yōu)秀的管理者，不一定能在未來的工作和生活中表現(xiàn)出色。

我認識斯特林不是因為他是一名教授，而是因為他的連續(xù)創(chuàng)業(yè)家的身份。當時，他剛剛成立斯特林研究所，想要改造管理教育。我擔(dān)任他的助理，貼身一起工作，這為我學(xué)習(xí)他的管理理念和思想提供了機會。

本書凝結(jié)了斯特林的很多理念。首先，成為管理者是生活中極為艱難的轉(zhuǎn)型之一，與離家獨立、結(jié)婚、退休等重大人生經(jīng)歷相當。這是斯特林憑借直覺得出的結(jié)論，也被琳達隨后深入的實證研究所證實。其次，管理是一種實踐，更是一種流程。因此，優(yōu)秀的管理者應(yīng)該有一套系統(tǒng)化的行為模式，同時要確保自己能夠堅持這些做法。

再次，“權(quán)責(zé)不對等”�！皺�(quán)力和責(zé)任相匹配”被視作管理箴言，斯特林總是嘲笑這種論調(diào)。他認為，管理者的責(zé)任永遠超過權(quán)力，而優(yōu)秀的管理者需要勇于擔(dān)當，找到方法達成目標，這就是今天所謂的“資源整合”能力。最后，他認為管理工作的核心就是培養(yǎng)下屬，好的管理者應(yīng)該將工作職責(zé)設(shè)計成足以培養(yǎng)下屬能力的任務(wù)，他們通過開發(fā)員工來開展工作。

斯特林為我上的最后一堂課是通過他的行事方式，而非理論。盡管對管理有諸多精辟見解，但他自己卻是個很糟糕的管理者。這幾乎是他身邊所有人得出的結(jié)論，而且他自己也知道是這樣。例如，他從前經(jīng)常讓我這乳臭未干的小子幫他下達指令給高級管理者，實際上這種事情他應(yīng)該自己做。有一次，當我建議他應(yīng)該親自去做這些我?guī)退�做的事時，他惱怒地說：“我完全知道管理者該做些什么事，只是我很不喜歡那么做而已！”直到那時，我從來沒有把管理看作是紀律和勇氣，這要求我們要做很多或許不喜歡的事情。在我看來，盡管斯特林成就斐然，但當年他也未能達到優(yōu)秀管理者的標準。

職業(yè)生涯的早期為斯特林工作，讓我對管理變得非常敏感。管理是可以研究和學(xué)習(xí)的活動，它是我能夠并且應(yīng)當重視的事情，和我的性格傾向相匹配。因此，在之后的30年里，我一直在關(guān)注它。盡管斯特林作為管理者有很多缺點，但他對我的生活產(chǎn)生了深遠的影響，他的精神也體現(xiàn)在本書里。

在工作25年后，我加入了哈佛商學(xué)院出版社，因而有機會與許多管理專家合作開發(fā)管理課程。如果為斯特林工作是我管理生涯的前奏，這份工作就是最終樂章。它為我提供了一個學(xué)習(xí)和反思工作經(jīng)歷的機會，讓我明白到底是什么起了作用，我在哪兒以及為什么還有欠缺。我所學(xué)到的一切，都呈現(xiàn)在本書里。

在此期間，一個偶然的機會我發(fā)現(xiàn)了琳達的《上任第一年1》，我懷著濃厚的興趣讀完了它，這本書在幫助我理解自己的經(jīng)歷時發(fā)揮了非常重要的作用。

非常榮幸能與琳達合作《上任第一年2》。真希望40年前我就有機會讀到《上任第一年1》。假如當時我有如今的成熟度，并且按照書中的建議進行實踐，我絕對會成為更好的管理者，讓自己和同事都少走很多彎路，希望本書能以此目的服務(wù)于大家。很大程度上，本書代表了我熱衷于教育和希望幫助別人成功的初衷的回歸。

洛厄爾·肯特·萊恩巴克