變革方式：溫和變革之道
　　在某些時(shí)刻，許多管理者都可能經(jīng)歷過(guò)一種良心上的不安：在感受到公司的緩慢拖沓、有失公平，甚至黑白顛倒時(shí)，非�？释麑�(duì)組織中一些基本或潛在的假設(shè)、利益、做法或價(jià)值觀發(fā)起挑戰(zhàn)，卻猶豫不決。一位副總裁希望更多的有色員工能夠獲得晉升；一位咨詢公司合伙人認(rèn)為，那些MBA（工商管理碩士）新人的工作強(qiáng)度已超負(fù)荷，致使他們無(wú)法兼顧到家人；一位高級(jí)經(jīng)理相信增加一些額外成本的投入，可以讓公司更加環(huán)保。然而，很多想推動(dòng)這些變革的人都會(huì)陷入令人不安的困境。如果他們發(fā)出的聲音太大，就會(huì)招致他人的怨恨；如果他們繼續(xù)按部就班，保持沉默，內(nèi)心就會(huì)生出一些怨恨之情。那么，究竟有沒(méi)有一種方法能夠在推行組織變革的同時(shí)，不危及自身在公司的位置呢？
　　過(guò)去15年來(lái)，我采訪了上百位專(zhuān)業(yè)人士，他們努力更好地平衡工作與生活，試圖找到這個(gè)問(wèn)題的答案。我的研究對(duì)象職務(wù)范圍廣泛，有著各種各樣的價(jià)值觀、種族，甚至性取向，他們看待事物的方式均有所偏離“常規(guī)”。盡管他們與組織中的傳統(tǒng)主流間存在分歧，但他們是真心熱愛(ài)工作，希望一直取得成功，并試圖利用自己的與眾不同來(lái)推動(dòng)組織進(jìn)行有益的變革。雖然在他們看來(lái)，直接、憤怒的敵對(duì)方式是毫無(wú)作為的，但這并不意味著他們會(huì)選擇順從，任由自我挫敗感愈來(lái)愈強(qiáng)。他們會(huì)對(duì)主流文化進(jìn)行溫和沉靜式的挑戰(zhàn)，慢慢推動(dòng)組織文化接受他們的新理念。我稱這些變革推動(dòng)者為溫和激進(jìn)派（tempered-radical），因?yàn)樗麄冇脺睾偷姆绞絾��?dòng)了組織的巨大變革。
　　在推行變革時(shí)，他們奉行的領(lǐng)導(dǎo)之道相形于傳統(tǒng)的管理模式，更本地化、覆蓋范圍更廣、更溫和而且也不甚明顯，卻不可小覷。事實(shí)上，為追求企業(yè)的文化或組織變革，高層主管們可能會(huì)考慮將傳統(tǒng)束縛下的組織推向新的發(fā)展路徑，或者發(fā)揮出邊緣化員工的潛能，而如果他們能夠?qū)⒔M織內(nèi)部深藏不露的溫和激進(jìn)派發(fā)掘出來(lái)，可能會(huì)在這方面做得更好。因?yàn)�，這些人不僅致力于公司的發(fā)展，而且是從基層開(kāi)始對(duì)組織推行變革，在幫助高層管理者確定沖突產(chǎn)生的根本原因、識(shí)別出不同觀點(diǎn)，以及適應(yīng)不斷變化的需要和環(huán)境方面，他們可謂彌足珍貴。此外，這些溫和激進(jìn)派在獲得高層的支持以及一定的實(shí)驗(yàn)空間時(shí)，他們能夠成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　由于溫和激進(jìn)派的行為不是有意表現(xiàn)得不甚明顯，因此識(shí)別他們的領(lǐng)導(dǎo)力就可能比較難。那么，公司高管若想要培養(yǎng)這種文化變革資源的多樣性，如何才能找到并開(kāi)發(fā)這些潛在的領(lǐng)導(dǎo)者呢？有一種方法，那就是理解溫和激進(jìn)派運(yùn)用的各種工作模式，向他們學(xué)習(xí)，并對(duì)他們的努力給予支持。
　　為了順利地駕馭溫和激進(jìn)派的個(gè)人信仰與組織文化之間的平衡，他們主要運(yùn)用了一系列漸變的方法，其中包括我在下文中提到的4種方法。我將這4種方法歸納為：潛移默化式的自我表達(dá)、語(yǔ)言柔道、權(quán)變的機(jī)會(huì)主義以及戰(zhàn)略同盟的建立。潛移默化式的自我表達(dá)，是指對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)一種簡(jiǎn)單且正確的行事方式，但會(huì)引起他人注意，是一種激發(fā)改變的最不顯眼的方式。語(yǔ)言柔道，將一些言語(yǔ)、行為或表現(xiàn)轉(zhuǎn)化成引起其他人注意的機(jī)會(huì)。權(quán)變的機(jī)會(huì)主義，會(huì)發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和利用一些短期和長(zhǎng)期機(jī)會(huì)，來(lái)推動(dòng)變化。戰(zhàn)略同盟的建立，則能幫助個(gè)人獲得更多推動(dòng)變化的力量。
　　這4種方法的運(yùn)用模式有很多種，而且對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)存在很大的創(chuàng)造力和智慧提升空間。自我表達(dá)可以悄悄地進(jìn)行，比如在組織內(nèi)尋求種族多樣性的員工，可以在出席公司派對(duì)時(shí)身著具有強(qiáng)烈非洲色彩的寬松套頭裝（dashiki）。也可以以一種頗為聲張的方式，每天穿著這樣的衣服去上班。同樣，試圖制定更嚴(yán)格環(huán)保政策的人，可以通過(guò)尋求別人的幫助建立起同盟，幫助越多越好。也可以將自己的立場(chǎng)發(fā)布在公司內(nèi)部網(wǎng)上，積極招募更多支持者。總的來(lái)說(shuō)，對(duì)以上4種方法，溫和激進(jìn)派在不同時(shí)間、不同場(chǎng)合采用的模式各式各樣。
　　在閱讀有關(guān)這些方法的詳細(xì)闡述之前，不妨對(duì)那些組織中文化變革的方式進(jìn)行一下反思，這很有必要。
　　組織如何進(jìn)行變革
　　研究顯示，組織內(nèi)變革的主要方式有兩種：激烈的改革行動(dòng)；漸進(jìn)式的適應(yīng)過(guò)程。在前一種情況下，變革是時(shí)斷時(shí)續(xù)的，而且往往是強(qiáng)加于組織的——這或是最高管理層迫于不斷涌現(xiàn)的技術(shù)創(chuàng)新大潮而推行的，或是因?yàn)殛P(guān)鍵性資源的稀缺（或過(guò)剩），還可能是因?yàn)楸O(jiān)管、法律、競(jìng)爭(zhēng)或政治格局的突然變化。在這種情況下，變革可能會(huì)來(lái)得非常突然，而且常常會(huì)導(dǎo)致代價(jià)慘重。相形之下，漸進(jìn)式變革是溫和的、遞增式的和分散的，會(huì)隨著時(shí)間推移演繹出一場(chǎng)廣泛、持久且動(dòng)蕩程度較低的變化。
　　漸進(jìn)式推動(dòng)文化變革的動(dòng)力是大家經(jīng)常探討的話題。例如，在《我們不需要另一位英雄人物》（We Don’t Need Another Hero）一文中，小約瑟夫·巴達(dá)拉克（Joseph L. Badaracco Jr.）宣稱，那些效率最高的道德領(lǐng)袖往往行事低調(diào)，以一種不引起人們注意的方式實(shí)現(xiàn)著他們的改革計(jì)劃。同樣，溫和激進(jìn)派奉行的也是用沉靜的方式不斷推動(dòng)現(xiàn)行規(guī)范的改革，以一種力度不大但很穩(wěn)定的模式完成改變，并為他人樹(shù)立學(xué)習(xí)的榜樣。他們發(fā)起的變革是漸進(jìn)性的，很難被他人察覺(jué)，這也正是他們能夠成功進(jìn)行變革的原因。就如同水滴一樣，其本身毫無(wú)傷害，但是隨著時(shí)間和累積的推進(jìn)，它們最終能迸發(fā)出穿透巖石的威力。
　　讓我們來(lái)看看，一個(gè)人是如何以一己之力緩慢卻又激進(jìn)地改變其所在組織的面貌的。彼得·格蘭特（Peter Grant）是一位黑人高級(jí)主管，在美國(guó)西海岸一家大型銀行一路晉升的過(guò)程中，先后擔(dān)任過(guò)18個(gè)職位。當(dāng)他最初以經(jīng)理身份進(jìn)入這家公司時(shí)，該公司專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的有色人種屈指可數(shù)，他是其中之一。彼得有一個(gè)個(gè)人長(zhǎng)期目標(biāo)，就是讓組織接納更多的女性和有色員工，并幫助他們?nèi)〉贸晒�。他在公司的一些�?dāng)?shù)劂y行、區(qū)域辦事處以及總部的管理部門(mén)都工作過(guò)，在這長(zhǎng)達(dá)30年的時(shí)間里，招募人才是他的主要職責(zé)之一。每次招聘新人時(shí)，他都會(huì)傾向于選擇資歷高的少數(shù)族裔。不僅如此，每次當(dāng)他聘用某人后，他都會(huì)要求對(duì)方在招聘新員工時(shí)也這么做。他向他們解釋招募女性和有色人種員工的重要性，以及為何這么做是他們的職責(zé)所在。
　　無(wú)論何時(shí)，少數(shù)族裔員工因他人偏見(jiàn)陷入沮喪，彼得都會(huì)以導(dǎo)師的角色出現(xiàn)，提供支持。如果他們表明自己將要辭職，他會(huì)盡力說(shuō)服他們改變主意。
　　“我知道你的感受，但是不妨想想公司的整體情況，”他說(shuō)，“如果你離開(kāi)了，這里什么都不會(huì)改變。”
　　他的榜樣效應(yīng)激發(fā)了他人的行為。很多人選擇了留下，并開(kāi)始招募其他少數(shù)族裔員工，盡管他們起初并不曾給彼得承諾，會(huì)為公司招聘少數(shù)族裔人才。在彼得退休時(shí)，這家銀行已擁有3500名優(yōu)秀的少數(shù)族裔和女性員工。
　　彼得是最為溫和，然而最為高效的激進(jìn)派。許多年來(lái)，他忍受著來(lái)自同事的種族歧視以及侮辱性語(yǔ)言。他獲得晉升前的等待時(shí)間也比其他人要長(zhǎng)，每次他晉升一級(jí)，都會(huì)被告知這份工作對(duì)他來(lái)說(shuō)很難，他能夠得到這個(gè)職位著實(shí)幸運(yùn)。
　　“我竭盡全力工作，才讓他們對(duì)我滿意，”他在職業(yè)生涯的后期時(shí)如此說(shuō)道，“這不是幸運(yùn)�！�
　　他經(jīng)常感到很憤怒，但是因情緒抵觸而給予猛烈斥責(zé)并非什么可行的方法。因此，他沒(méi)有對(duì)組織發(fā)起抨擊，也沒(méi)有推進(jìn)大膽設(shè)想或大動(dòng)權(quán)力，而是運(yùn)用了下文提到的所有變革策略，從而改變了公司的人員在族裔和性別上的結(jié)構(gòu)。
　　變革方式：溫和變革之道
　　在某些時(shí)刻，許多管理者都可能經(jīng)歷過(guò)一種良心上的不安：在感受到公司的緩慢拖沓、有失公平，甚至黑白顛倒時(shí)，非�？释麑�(duì)組織中一些基本或潛在的假設(shè)、利益、做法或價(jià)值觀發(fā)起挑戰(zhàn)，卻猶豫不決。一位副總裁希望更多的有色員工能夠獲得晉升；一位咨詢公司合伙人認(rèn)為，那些MBA（工商管理碩士）新人的工作強(qiáng)度已超負(fù)荷，致使他們無(wú)法兼顧到家人；一位高級(jí)經(jīng)理相信增加一些額外成本的投入，可以讓公司更加環(huán)保。然而，很多想推動(dòng)這些變革的人都會(huì)陷入令人不安的困境。如果他們發(fā)出的聲音太大，就會(huì)招致他人的怨恨；如果他們繼續(xù)按部就班，保持沉默，內(nèi)心就會(huì)生出一些怨恨之情。那么，究竟有沒(méi)有一種方法能夠在推行組織變革的同時(shí)，不危及自身在公司的位置呢？
　　過(guò)去15年來(lái)，我采訪了上百位專(zhuān)業(yè)人士，他們努力更好地平衡工作與生活，試圖找到這個(gè)問(wèn)題的答案。我的研究對(duì)象職務(wù)范圍廣泛，有著各種各樣的價(jià)值觀、種族，甚至性取向，他們看待事物的方式均有所偏離“常規(guī)”。盡管他們與組織中的傳統(tǒng)主流間存在分歧，但他們是真心熱愛(ài)工作，希望一直取得成功，并試圖利用自己的與眾不同來(lái)推動(dòng)組織進(jìn)行有益的變革。雖然在他們看來(lái)，直接、憤怒的敵對(duì)方式是毫無(wú)作為的，但這并不意味著他們會(huì)選擇順從，任由自我挫敗感愈來(lái)愈強(qiáng)。他們會(huì)對(duì)主流文化進(jìn)行溫和沉靜式的挑戰(zhàn)，慢慢推動(dòng)組織文化接受他們的新理念。我稱這些變革推動(dòng)者為溫和激進(jìn)派（tempered-radical），因?yàn)樗麄冇脺睾偷姆绞絾��?dòng)了組織的巨大變革。
　　在推行變革時(shí)，他們奉行的領(lǐng)導(dǎo)之道相形于傳統(tǒng)的管理模式，更本地化、覆蓋范圍更廣、更溫和而且也不甚明顯，卻不可小覷。事實(shí)上，為追求企業(yè)的文化或組織變革，高層主管們可能會(huì)考慮將傳統(tǒng)束縛下的組織推向新的發(fā)展路徑，或者發(fā)揮出邊緣化員工的潛能，而如果他們能夠?qū)⒔M織內(nèi)部深藏不露的溫和激進(jìn)派發(fā)掘出來(lái)，可能會(huì)在這方面做得更好。因?yàn)�，這些人不僅致力于公司的發(fā)展，而且是從基層開(kāi)始對(duì)組織推行變革，在幫助高層管理者確定沖突產(chǎn)生的根本原因、識(shí)別出不同觀點(diǎn)，以及適應(yīng)不斷變化的需要和環(huán)境方面，他們可謂彌足珍貴。此外，這些溫和激進(jìn)派在獲得高層的支持以及一定的實(shí)驗(yàn)空間時(shí)，他們能夠成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　由于溫和激進(jìn)派的行為不是有意表現(xiàn)得不甚明顯，因此識(shí)別他們的領(lǐng)導(dǎo)力就可能比較難。那么，公司高管若想要培養(yǎng)這種文化變革資源的多樣性，如何才能找到并開(kāi)發(fā)這些潛在的領(lǐng)導(dǎo)者呢？有一種方法，那就是理解溫和激進(jìn)派運(yùn)用的各種工作模式，向他們學(xué)習(xí)，并對(duì)他們的努力給予支持。
　　為了順利地駕馭溫和激進(jìn)派的個(gè)人信仰與組織文化之間的平衡，他們主要運(yùn)用了一系列漸變的方法，其中包括我在下文中提到的4種方法。我將這4種方法歸納為：潛移默化式的自我表達(dá)、語(yǔ)言柔道、權(quán)變的機(jī)會(huì)主義以及戰(zhàn)略同盟的建立。潛移默化式的自我表達(dá)，是指對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)一種簡(jiǎn)單且正確的行事方式，但會(huì)引起他人注意，是一種激發(fā)改變的最不顯眼的方式。語(yǔ)言柔道，將一些言語(yǔ)、行為或表現(xiàn)轉(zhuǎn)化成引起其他人注意的機(jī)會(huì)。權(quán)變的機(jī)會(huì)主義，會(huì)發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和利用一些短期和長(zhǎng)期機(jī)會(huì)，來(lái)推動(dòng)變化。戰(zhàn)略同盟的建立，則能幫助個(gè)人獲得更多推動(dòng)變化的力量。
　　這4種方法的運(yùn)用模式有很多種，而且對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)存在很大的創(chuàng)造力和智慧提升空間。自我表達(dá)可以悄悄地進(jìn)行，比如在組織內(nèi)尋求種族多樣性的員工，可以在出席公司派對(duì)時(shí)身著具有強(qiáng)烈非洲色彩的寬松套頭裝（dashiki）。也可以以一種頗為聲張的方式，每天穿著這樣的衣服去上班。同樣，試圖制定更嚴(yán)格環(huán)保政策的人，可以通過(guò)尋求別人的幫助建立起同盟，幫助越多越好。也可以將自己的立場(chǎng)發(fā)布在公司內(nèi)部網(wǎng)上，積極招募更多支持者�？偟膩�(lái)說(shuō)，對(duì)以上4種方法，溫和激進(jìn)派在不同時(shí)間、不同場(chǎng)合采用的模式各式各樣。
　　在閱讀有關(guān)這些方法的詳細(xì)闡述之前，不妨對(duì)那些組織中文化變革的方式進(jìn)行一下反思，這很有必要。
　　組織如何進(jìn)行變革
　　研究顯示，組織內(nèi)變革的主要方式有兩種：激烈的改革行動(dòng)；漸進(jìn)式的適應(yīng)過(guò)程。在前一種情況下，變革是時(shí)斷時(shí)續(xù)的，而且往往是強(qiáng)加于組織的——這或是最高管理層迫于不斷涌現(xiàn)的技術(shù)創(chuàng)新大潮而推行的，或是因?yàn)殛P(guān)鍵性資源的稀缺（或過(guò)剩），還可能是因?yàn)楸O(jiān)管、法律、競(jìng)爭(zhēng)或政治格局的突然變化。在這種情況下，變革可能會(huì)來(lái)得非常突然，而且常常會(huì)導(dǎo)致代價(jià)慘重。相形之下，漸進(jìn)式變革是溫和的、遞增式的和分散的，會(huì)隨著時(shí)間推移演繹出一場(chǎng)廣泛、持久且動(dòng)蕩程度較低的變化。
　　漸進(jìn)式推動(dòng)文化變革的動(dòng)力是大家經(jīng)常探討的話題。例如，在《我們不需要另一位英雄人物》（We Don’t Need Another Hero）一文中，小約瑟夫·巴達(dá)拉克（Joseph L. Badaracco Jr.）宣稱，那些效率最高的道德領(lǐng)袖往往行事低調(diào)，以一種不引起人們注意的方式實(shí)現(xiàn)著他們的改革計(jì)劃。同樣，溫和激進(jìn)派奉行的也是用沉靜的方式不斷推動(dòng)現(xiàn)行規(guī)范的改革，以一種力度不大但很穩(wěn)定的模式完成改變，并為他人樹(shù)立學(xué)習(xí)的榜樣。他們發(fā)起的變革是漸進(jìn)性的，很難被他人察覺(jué)，這也正是他們能夠成功進(jìn)行變革的原因。就如同水滴一樣，其本身毫無(wú)傷害，但是隨著時(shí)間和累積的推進(jìn)，它們最終能迸發(fā)出穿透巖石的威力。
　　讓我們來(lái)看看，一個(gè)人是如何以一己之力緩慢卻又激進(jìn)地改變其所在組織的面貌的。彼得·格蘭特（Peter Grant）是一位黑人高級(jí)主管，在美國(guó)西海岸一家大型銀行一路晉升的過(guò)程中，先后擔(dān)任過(guò)18個(gè)職位。當(dāng)他最初以經(jīng)理身份進(jìn)入這家公司時(shí)，該公司專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的有色人種屈指可數(shù)，他是其中之一。彼得有一個(gè)個(gè)人長(zhǎng)期目標(biāo)，就是讓組織接納更多的女性和有色員工，并幫助他們?nèi)〉贸晒�。他在公司的一些�?dāng)?shù)劂y行、區(qū)域辦事處以及總部的管理部門(mén)都工作過(guò)，在這長(zhǎng)達(dá)30年的時(shí)間里，招募人才是他的主要職責(zé)之一。每次招聘新人時(shí)，他都會(huì)傾向于選擇資歷高的少數(shù)族裔。不僅如此，每次當(dāng)他聘用某人后，他都會(huì)要求對(duì)方在招聘新員工時(shí)也這么做。他向他們解釋招募女性和有色人種員工的重要性，以及為何這么做是他們的職責(zé)所在。
　　無(wú)論何時(shí)，少數(shù)族裔員工因他人偏見(jiàn)陷入沮喪，彼得都會(huì)以導(dǎo)師的角色出現(xiàn)，提供支持。如果他們表明自己將要辭職，他會(huì)盡力說(shuō)服他們改變主意。
　　“我知道你的感受，但是不妨想想公司的整體情況，”他說(shuō)，“如果你離開(kāi)了，這里什么都不會(huì)改變。”
　　他的榜樣效應(yīng)激發(fā)了他人的行為。很多人選擇了留下，并開(kāi)始招募其他少數(shù)族裔員工，盡管他們起初并不曾給彼得承諾，會(huì)為公司招聘少數(shù)族裔人才。在彼得退休時(shí)，這家銀行已擁有3500名優(yōu)秀的少數(shù)族裔和女性員工。
　　彼得是最為溫和，然而最為高效的激進(jìn)派。許多年來(lái)，他忍受著來(lái)自同事的種族歧視以及侮辱性語(yǔ)言。他獲得晉升前的等待時(shí)間也比其他人要長(zhǎng)，每次他晉升一級(jí)，都會(huì)被告知這份工作對(duì)他來(lái)說(shuō)很難，他能夠得到這個(gè)職位著實(shí)幸運(yùn)。
　　“我竭盡全力工作，才讓他們對(duì)我滿意，”他在職業(yè)生涯的后期時(shí)如此說(shuō)道，“這不是幸運(yùn)�！�
　　他經(jīng)常感到很憤怒，但是因情緒抵觸而給予猛烈斥責(zé)并非什么可行的方法。因此，他沒(méi)有對(duì)組織發(fā)起抨擊，也沒(méi)有推進(jìn)大膽設(shè)想或大動(dòng)權(quán)力，而是運(yùn)用了下文提到的所有變革策略，從而改變了公司的人員在族裔和性別上的結(jié)構(gòu)。
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